Tóm tắt: Bộ tiêu chí đánh giá chất lượng bệnh viện Viêt Nam (83 tiêu chí- 83TC) thuộc phương pháp quản lý chất lượng (QLCL) theo chuẩn (ISO) có nhiều nhược điểm trong khi đó phương pháp QLCL dựa vào sự hài lòng của khách hàng (Total Quality Management-TQM) lại khắc phục được nhiều nhược điểm của ISO, nên Bệnh viện Sản Nhi Bắc Ninh (BVSNBN) là bệnh viện (BV) tiên phong của cả nước áp dụng phối hợp hai phương pháp trên nhằm cải tiến chất lượng khám chữa bệnh (KCB).

Mục tiêu:

a) Mô tả quy trình ứng dụng phương pháp QLCL 83 TC phối hợp với TQM tại BV SNBN, quý I năm 2017.

b) Phân tích sơ bộ kết quả can thiệp của phương pháp trên đây.

Nghiên cứu can thiệp so sánh trước – sau không đối chứng được sử dụng với đối tượng:

a) Hội đồng quản lý chất lượng (HĐ QLCL) của BV: 100%.

b) Sổ sách, tài liệu liên quan: Sổ khám bệnh, sổ theo dõi tài sản, biên bản họp HĐ QLCL….

Kết quả: Quy trình 83 TC phối hợp với TQM: Đào tạo QLCL cho BV; Khảo sát, thu thập thông tin, bằng chứng ; Thành lập HĐ QLCL; Chọn ưu tiên tiêu chí (TCUT); Xây dựng mục tiêu; Tìm nguyên nhân gốc rễ (NNGR); Đề xuất phương pháp thực hiện (PPTH); Xây dựng kế hoạch chất lượng (KHCL); Thực hiện KHCL và giám sát. Sau can thiệp: 2/7 TCUT đạt mục tiêu, 50% số hoạt động được thực hiện có kết quả.

Kết luận: Quy trình QLCL phối hợp trên đây qua nhiều bước; Kết quả thực hiện còn khiêm tốn, cho thấy QLCL là công việc hết sức khó khăn đòi hỏi người quản lý phải có đủ kiến thức về QLCL, lòng dũng cảm và kiên trì.

Ứng dụng bộ tiêu chí đánh giá chất lượng bệnh viện Việt Nam phối hợp với TQM tại Bệnh viện Sản nhi Bắc Ninh

I. Đặt vấn đề

Bộ tiêu chí đánh giá chất lượng bệnh viện Việt Nam (83 TC) đã được ứng dụng tại tất cả các BV trong toàn quốc từ năm 2014, nhiều BV đã tích cực áp dụng vì vậy chất lượng KCB đã có bước tiến dài [1]. Đến cuối năm 2016, 83 TC đã được sửa đổi và cập nhật (phiên bản 2) cho phù hợp với tình hình mới [2], tuy nhiên, bộ tiêu chí này thuộc phương pháp quản lý chất lượng ISO (quản lý và đánh giá chất lượng thông qua bộ tiêu chuẩn) nên có nhiều nhược điểm có tính cố hữu nếu áp dụng lâu dài: Hạn chế sự sáng tạo, áp dụng phức tạp, chi phí lớn, nặng gánh thủ tục giấy tờ và nhất là dễ tạo ra chất lượng không thật do “chạy chuẩn” và phương thức chỉ đạo từ trên xuống có thể gây “báo cáo thành tích”. Ngược lại, QLCL theo phương pháp TQM - quản lý và đánh giá chất lượng thông qua sự hài lòng của các nhóm khách hàng và các bên liên quan- có nhiều ưu điểm: Tránh được các thiếu khuyết trên đây của ISO, đặc biệt luôn bám đuổi theo nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan nên chất lượng được cải thiện không ngừng…[3]. Vì vậy nhiều nhà quản lý có ý định phối hợp giữa TQM với 83 TC, nhằm sử dụng các điểm ưu việt của TQM để đạt được các chuẩn của 83 TC, nên có thể cải tiến chất lượng nhanh và bền vững [4].

Đánh giá chất lượng bệnh viện hàng năm theo 83 TC thường được thực hiện bởi hai phía: Bệnh viện tự đánh giá hay cấp trên (Sở Y tế tỉnh/ thành phố hay Bộ Y tế) thành lập đoàn tới bệnh viện thẩm định [5][6]. Với cách đánh giá này thiếu đi sự tham gia của các nhóm lợi ích (khách hàng) quan trọng nên kết quả đánh giá có thể chưa khách quan, chưa phản ánh được cách nhìn đa chiều về chất lượng của BV từ phía các nhóm lợi ích khác nhau. Với tư duy mới về QLCL (hướng về khách hàng), BVSNBN đã mạnh dạn đổi mới phương thức QLCL: Phối hợp 83 TC với TQM để nâng cao chất lượng đồng thời đánh giá chất lượng BV thông qua hai nhóm lợi ích lớn đó là người bệnh (NB) và cán bộ y tế tại bệnh viện (CBYT), vì vậy đề tài Ứng dụng phương pháp QLCL phối hợp 83 TC  với TQM tại BV SNBN, năm 2017 được tiến hành. Mục tiêu:

a) Mô tả quy trình các bước ứng dụng phương pháp QLCL phối hợp 83 TC với TQM tại Bệnh viện Sản Nhi Bắc Ninh, quý I năm 2017.

b) Phân tích sơ bộ kết quả can thiệp của phương pháp trên đây.

II. Phương pháp

2.1. Thiết kế: Nghiên cứu can thiệp, so sánh trước- sau không đối chứng, quý 1/2017.

2.2. Đối tượng và mẫu:

a) HĐ QLCL: Toàn bộ (lúc đầu 23 người, sau là 17 người).

b) Sổ sách, tài liệu liên quan: Sổ khám bệnh, sổ theo dõi tài sản, biên bản họp HĐ QLCL…

2.3. Phương pháp, công cụ thu thập thông tin:

a) Thành viên HĐ QLCL được mời họp nhóm bởi nghiên cứu viên (NCV) Trường Đại học Y Hà Nội (ĐHYHN) theo hướng dẫn soạn sẵn, ghi biên bản hay ghi âm.

b) Sổ sách, biên bản: Dùng phương pháp thống kê số liệu và thu thập định tính thông thường.

2.4. Đạo đức nghiên cứu: Đối tượng tự nguyện tham gia nghiên cứu sau khi được nghe giải thích kĩ yêu cầu và ý nghĩa của nghiên cứu, không gây áp lực; Bảo mật thông tin theo quy định;  Kết quả nghiên cứu chỉ phục vụ cải tiến chất lượng KCB tại BV, không cho các mục đích khác.

III.Kết quả

3.1.Quy trình các bước phương pháp QLCL phối hợp 83 TC với TQM tại BV SNBN.

3.1.1. Đào tạo QLCL cho cán bộ chủ chốt tại BV SNBN (68 người)  với các nội dung: Khái niệm bệnh viện của WHO, chất lượng, chất lượng KCB, QLCL; Quan niệm về chất lượng (cũ và mới); Hai phương pháp QLCL; Các nguyên lý và các bước QLCL; 83 TC.  Giảng viên từ ĐHYHN. Kết quả: 100% học viên đạt yêu cầu, được cấp chứng chỉ QLCL.

3.1.2. Điều tra thu thập số liệu: Điều tra sự hài lòng của các nhóm khách hàng liên quan mật thiết với BV SNBN và thực trạng về tài chính, trang thiết bị y tế, thuốc, nhân lực...toàn diện các hoạt động của bệnh viện: 500 người bệnh (NB) phân tầng theo nội trú, ngoại trú và các khoa được phỏng vấn trực tiếp bằng bộ câu hỏi soạn sẵn bởi NCV ĐHYHN;  Toàn thể CBYT (320) tự điền vào bộ câu hỏi soạn sẵn không ghi họ tên; 04 cán bộ cơ quan Bảo hiểm y tế (BHYT) liên quan với BV SNBN được phỏng vấn sâu bằng Hướng dẫn phỏng vấn sâu bởi NCV ĐHYHN; Thống kê kết quả thực hiện của 83 TC....     

3.1.3. Thành lập HĐ QLCL và mạng lưới QLCL: HĐ được thành lập theo Quyết định số 366/QĐ-BVSN ngày 25 -7- 2016 của Giám đốc BVSNBN gồm 23 người đại diện cho các đơn vị của BV SNBN: Ban Giám đốc, Phòng Kế hoạch tổng hợp, Ban chấp hành công đoàn, các khoa, Hội Điều dưỡng, Ban Thanh tra nhân dân, Hội đồng thuốc và điều trị, Hội đồng kiểm soát nhiễm khuẩn, Đoàn Thanh niên, Khối nội Nhi, Nhóm bác sĩ, Nhóm điều dưỡng, Khối ngoại nhi, Gây mê Hồi sức, Xét nghiệm, Chẩn đoán hình ảnh, Nhóm nữ hộ sinh, Nhóm nhân viên các khoa phòng, Chuyên trách QLCL, Bảo hiểm xã hội, Sở Y tế. Nhiệm vụ của HĐ là xây dựng và thực thi quy trình QLCL đồng thời đánh giá quy trình này. Mạng lưới QLCL tại BV được thành lập theo Quyết định 365/QĐ-BVSN ngày 25- 7- 2016 của Giám đốc BVSNBN. Mỗi đơn vị khoa/ phòng cử 01 người tham gia mạng lưới, mọi thông tin được mạng lưới được gửi về HĐ QLCL, mọi chỉ đạo của HĐ được truyền đi và thực hiện bởi mạng lưới này. Hầu hết thành viên của mạng lưới chưa được học về QLCL.

3.1.4. Chọn ưu tiên cho can thiệp: HĐ QLCL dựa vào kết quả thực hiện 83 TC  của BV SNBN (do nhóm tự cử của BV đánh giá năm 2016) để chọn ưu tiên. 46 tiêu chí có tiểu mục chưa đạt mức chất lượng 2 được chọn ưu tiên (theo quy định của Bộ Y tế) [2], chia 02 bước: Bước 1, cá nhân thành viên HĐ QLCL dựa vào các bằng chứng về “Độ lớn âm tính” và “Khả năng thực thi” của mỗi tiêu chí (do Phòng Kế hoạch tổng hợp, Tổ QLCL và điều tra ngang cung cấp) tự đánh giá (theo quan điểm cá nhân độc lập, không trao đổi với các thành viên khác) hai yếu tố này cho mỗi tiêu chí theo thang điểm từ 0 à10. Bước 2: Họp HĐ QLCL, phản biện/góp ý về điểm đánh giá “Độ lớn âm tính” và “Khả năng thực thi” của mỗi tiêu chí, cộng điểm của các thành viên chia trung bình thành điểm chung của của Hội đồng (TBC). 6 tiêu chí có tích số điểm >50 được chọn ưu tiên cho giải quyết giai đoạn 04 tháng  (gồm: A1.1; A1.5; B2.1; B2.2; C2.1; C2.2). Dựa vào khảo sát sự hài lòng của NB, chọn thêm vấn đề Vệ sinh bệnh viện (có tỉ lệ NB không hài lòng nhiều nhất) làm ưu tiên. Vậy có 07 ưu tiên. HĐ QLCL được chỉnh sửa lại, bớt đi 08 người và thêm 02 (gồm 17 người) chia nhóm phụ trách các TCƯT (Quyết định 741/QĐ-BVSN ngày 21-10- 2016):  03 cán bộ phụ trách chung của HĐ.  Nhóm 1 gồm 05 thành viên phụ trách TCUT: A1.1, A1.5, B2.1, nhóm 2 gồm 05 thành viên phụ trách TCUT: B2.2, C2.1, C2.1, nhóm 3 gồm 04 thành viên, phụ trách Vệ sinh bệnh viện.

3.1.5. Xác định mục tiêu cho các TCƯT: Dùng kĩ thuật phân tích SWOT định lượng, thực hiện theo hai bước.

Bước 1: Cá nhân làm;

Bước 2: Họp toàn HĐ. Lấy điểm TBC của SWOT cho mỗi tiêu chí, từ đó xây dựng mục tiêu [3] (Bảng 3.1).

Bảng 3.1. TBC phân tích SWOT và mục tiêu của chúng kèm số lượng NNGR chính, có khả năng giải quyết và các PPTH cho mỗi TCUT

3.1.6. Tìm NNGR của TCƯT: Cũng làm theo 2 bước: Cá nhân và họp HĐ. Sử dụng kĩ thuật khung xương cá và kĩ thuật xác định độ lớn của NNGR để tìm NNGR chính [4][7] . Do mỗi TCUT có nhiều NNGR chính không thể trình bày hết trong khuôn khổ bài báo (bảng 3.1), nên chỉ trình bày một ví dụ, TCUT A1.1 Người bệnh được chỉ dẫn rõ ràng, đón tiếp và hướng dẫn cụ thể có hai NNGR chính và có tính khả thi: Thiếu 02 cán bộ chỉ dẫn và Đội chỉ dẫn chưa chuyên nghiệp.

3.1.7. Tìm các PPTH: Cũng làm theo 2 bước: Cá nhânvà họp HĐ. Dùng kĩ thuật ma trận giải pháp (Countermeasure Matrix) của TQM để xác định các giải pháp và PPTH [4]. Bình thường mỗi NNGR có 01 đến 02 PPTH đi kèm. Do mỗi TCUT có nhiều PPTH, không thể trình bày hết trong khuôn khổ bài báo (bảng 3.1) nên chỉ trình bày một ví dụ, TCUT A1.1, có 02 NNGR chính nêu trên, sẽ có 02 PPTH đi kèm: Hợp đồng thời vụ thêm 02 nhân viên chỉ dẫn và Gửi cán bộ hướng dẫn đón tiếp đi học tập kinh nghiệm ở đơn vị khác về nghiệp vụ hướng dẫn, đón tiếp.

3.1.8. Xây dựng KHCL và thực hiện: Cũng làm theo 2 bước: Cá nhân và HĐ. Phân tích các PPTH thành các hoạt động cụ thể (chỉ làm với PPTH nào là hoạt động lớn), sau đó tiến hành lồng ghép các hoạt động (tương tự nhau) và đưa vào bảng KHCL[4][7]. Do có quá nhiều hoạt động (58 hoạt động) không thể trình bày hết được, sau đây trình bày ví dụ 02 hoạt động của TCUT A1.1 (bảng 3.2). Quá trình thực hiện theo KHCL và có giám sát đi kèm.

Bảng 3.2. Kế hoạch chất lượng (KHCL)

3.2. Kết quả can thiệp ứng dụng 83 TC phối hợp với TQM tại BVSNBN, quý I năm 2017.

Bảng 3.3.Kết quả thực hiện mục tiêu và hoạt động của các TCƯT, cuối 4-2017.

Bảng 3.3 cho thấy chỉ có 02 tiêu chí đạt và vượt được mục tiêu đề ra (C2.2 và Vệ sinh bệnh viện), một nửa số hoạt động được thực hiện thành công.

IV. Bàn luận: Mục 3.1.1. cho thấy BV SNBN rất quan tâm tới QLCL, các cán bộ chủ chốt của bệnh viện đã được học về QLCL khá kĩ (học 8 ngày), kĩ hơn so với nhiều bệnh viện hiện nay (học 05 ngày). Tuy nhiên, toàn bộ nhân viên chưa được học nên ảnh hưởng lớn tới sự đồng thuận và ủng hộ của họ cho can thiệp QLCL. BV quyết định áp dụng cải tiến chất lượng thông qua phương pháp TQM kết hợp với 83 TC, nên đã điều tra sự hài lòng của nhiều nhóm khách hàng: Bên trong BV, như nhóm bác sĩ, điều dưỡng, quản lý (điều tra toàn bộ CBYT 320 người), kể cả nhiều nhóm khách hàng bên ngoài BV như NB và thân nhân, BHYT. Cho thấy tư duy định hướng mạnh vào khách hàng- phương thức quản lý mới, tiên tiến hiện nay (mục 3.1.2). Bên cạnh đó còn điều tra toàn diện về các hoạt động cũng như thực trạng về các nguồn lực của BV (nhóm NCV độc lập của ĐHYHN thực hiện) nhằm cung cấp bằng chứng khoa học cho QLCL. Đó cũng là một nguyên lý quan trọng của QLCL được áp dụng tại đây [4][7]. HĐ QLCL là nhóm người xây dựng và thực hiện KHCL, được cấu tạo nên bởi đại diện các nhóm khách hàng bên trong và cả bên ngoài BV SNBN (kể cả việc khảo sát NB và BHYT được sử dụng). Đây là phương thức tổ chức rất mới của HĐ QLCL vì định hướng mạnh vào khách  hàng [4] trong khi đó, các BV trên toàn quốc đều tổ chức HĐ này theo Thông tư 19/2013/ BYT-TTg chỉ gồm các cán bộ lãnh đạo, quản lý của BV và khoa, phòng, do vậy chất lượng của quy trình QLCL dễ bị thiên lệch về người lãnh đạo và quản lý. Với cơ cấu tổ chức mới này, chắc chắn quy trình QLCL sẽ mang lại chất lượng phù hợp với sự hài lòng của các nhóm khách hàng. Tuy nhiên đa số thành viên của mạng lưới QLCL chưa được trang bị kiến thức về QLCL là một lỗ hổng, vì dễ làm thiếu đi sự ủng hộ hay thiếu kiến thức trong thực hiện (mục 3.1.3).

Các khâu trong quy trình QLCL đều thực hiện qua 2 bước: Cá nhân thành viên HĐ QLCL động não trước (độc lập), sau đó họp HĐ phản biện kĩ và thống nhất hoặc lấy điểm TBC giữa các điểm cá nhân vì vậy mang lại kết quả khách quan, dân chủ và có chất lượng cao vì đáp ứng được sự hài lòng của đa số khách hàng. Hơn nữa HĐ lại sử dụng các kĩ thuật của TQM như phân tích SWOT định lượng để xây dựng mục tiêu, khung xương cá để tìm NNGR, ma trận giải pháp để tìm PPTH [4, 7]...đều là các kĩ thuật có tính khoa học và độ tin cậy cao, nên giúp cho hạn chế tôi đa sai số các bước QLCL (mục 3.1.4; 3.1.5; 3.1.6; 3.1.7). Ta có thể nghĩ rằng KHCL tại bảng 3.2 phù hợp cao với thực tế, có tính xã hội hóa và tham gia mạnh của cộng đồng. Cũng cho ta thấy rằng kết quả thực hiện QLCL tại bảng 3.3 đảm bảo độ chính xác và phù hợp cao, phản ánh được kết quả thật của chu trình QLCL. Tuy nhiên chỉ có 2 trong 7 TCUT vượt mục tiêu đặt ra và một nửa số hoạt động của cả 7 TCUT được hoàn thành cho thấy QLCL là việc rất khó, đạt tới chất lượng thật và cao đòi hỏi phải có kiến thức khoa học, kinh nghiệm và lòng kiên trì, nhẫn nại. Có nhiều nguyên nhân chưa đạt được mục tiêu, nhưng một số nguyên nhân chủ chốt có thể nghĩ tới đầu tiên là: a) Lần đầu thực hiện QLCL theo phương pháp phối hợp ISO (83 TC) và TQM nên HĐ QLCL chưa có kinh nghiệm, có lúc tỏ ra lúng túng do chưa nắm chắc lý thuyết cũng như nguyên lý và kĩ thuật của QLCL, nên đề ra mục tiêu chưa sát thực. b) Khi bắt tay vào thực hiện KHCL thì nhiều thành viên của HĐ QLCL đã mệt mỏi (do qua nhiều tuần lễ xây dựng KHCL khá căng thẳng), khí thế và trách nhiệm có phần giảm, dẫn tới việc thực hiện KHCL chưa tốt, công tác kiểm tra, giám sát, đôn đốc giảm sút. c) Nhiều bằng chứng, số liệu phục vụ cho QLCL được ước lượng cũng dẫn đến sai số trong các bước của QLCL. d) Việc dự báo các vấn đề và giải pháp trong tương lai chưa sát thực nên gây sai chệch lớn (ví dụ: Dự báo việc cấp mã đào tạo là có khả năng thực thi, nhưng thực tế sau đó là không...).

V. Kết luận

5.1.Quy trình ứng dụng phương pháp QLCL 83 tiêu chí phối hợp với TQM tại BVSNBN: a) Đào tạo QLCL cho cán bộ chủ chốt tại BV: 68 người.b) Thành lập HĐ QLCL và mạng lưới QLCL tại Bệnh viện. HĐ gồm đại diện của các nhóm lợi ích mật thiết trong và ngoài bệnh viện. Đặc biệt khảo sát ý kiến 500 người bệnh và toàn bộ CBYT của bệnh viện để làm cơ sở cho QLCL. c) Chọn ưu tiên cho can thiệp trong vòng 04 tháng các tiêu chí : A1.1; A1.5; B2.1; B2.2; C2.1; C2.2 và vấn đề Vệ sinh bệnh viện. d) Xác định mục tiêu cho 07 TCƯT trên theo phương pháp phân tích SWOT định lượng. e) Tìm được các nguyên nhân gốc rễ các TCƯT trên dựa trên kĩ thuật xương cá. f) Xác định các PPTH cho các TCƯT theo kĩ thuật ma trận giải pháp. g) Xây dựng KHCL cho các TCƯT và thực hiện kế hoạch này.

5.2. Đánh giá ứng dụng phương pháp 83 TC phối hợp với TQM: Có 02 TCUT đạt được mục tiêu trong 07 TCƯT, 50% số hoạt động của các TCUT thực hiện được. Về nguyên nhân chưa đạt được mục tiêu có thể là: a) Lần đầu thực hiện QLCL phối hợp ISO và TQM nên chưa có kinh nghiệm. b) Sự mệt mỏi ở nửa thời gian sau của chu trình QLCL. c) Nhiều bằng chứng, số liệu được ước lượng, dẫn đến sai số. d) Việc dự báo một số vấn đề và giải pháp trong tương lai chưa sát thực, gây sai chệch.

6. Kiến nghị: Tiếp tục thực hiện quy trình QLCL; Tạo khí thế, trách nhiệm cho HĐ QLCL, chỉnh sửa lại HĐ; Có chế độ khuyến khích cho các thành viên HĐ; Tổ chức rút kinh nghiệm kĩ quá trình xây dựng KHCL và thực hiện KHCL, giám sát;   Củng cố bằng chứng cho QLCL; Nhất thiết đào tạo QLCL cho toàn thể các cán bộ của BV để thay đổi tư duy.

Summary: The quality criteria of hospitals in Vietnam (83 criteria - 83C) in the method of quality management (ISO) have many disadvantages while method of quality management (QM) based on the customer’s satisfaction of Total Quality Management (TQM) has overcome many disadvantages so Bac Ninh Obstetrics and Gynecology Hospital (BOGH) is the pioneer hospital of the whole country applying the combination of these two methods to improve the quality of medical examination and treatment. Objectives: a) Describe the process of applying the 83C in collaboration with TQM in BOGH in the first quarter of 2017. b) Preliminary analysis of intervention results of the above method. The following non-control follow-up comparable trials were used: a) Quality Control Board (QCB) of the hospital: 100%. b) Related documents: Books, asset records, minutes of meeting ... Result: Process of 83C in collaboration with TQM: QM training; Survey of data/ evidence collection; Establishing the QCB; Prioritize criteria (CP) ; Targeting; Root cause identification; Proposed method of implementation; Quality planning; Implementation of the plan and monitoring. After the intervention: 2/7 CP achieves the goal, 50% of the activities are implemented successfully. Conclusion: The above multi-step QM process is coordinated; The performance is still modest, suggesting that QM is a very difficult job requiring managers to have sufficient knowledge about QM, courage, thought, control and persistence.

Keywords: Combination of 83C and TQM method; BOGH, QM.

Tài liệu tham khảo

1. Lương Ngọc Khuê (2016) Báo cáo các hoạt động quản lý chất lượng khám bệnh, chữa bệnh và việc triển khai thí điểm bộ tiêu chí đánh giá chất lượng bệnh viện trong ba năm qua, Cục quản lý khám chữa bệnh, Bộ Y tế, 2017.
2. Bộ Y tế (2016) Quyết định về việc ban hành bộ tiêu chí đánh giá chất lượng bệnh viện Việt Nam, Số 6858/QĐ-BYT, ngày 18-11-2016.
3. 7 Solutions (2017) Tại sao cần áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện – TQM, cập nhật ngày 29/5/2017, lúc 16h50. http://pnq.com.vn/news/He-thong-quan-ly-quoc-te/Tai-sao-can-ap-dung-quan-ly-chat-luong-toan-dien-TQM-38/
4. Vũ Khắc Lương, Trần Viết Tiệp, Tăng Chí Thượng (2015), Quản lý chất lượng trong cơ sở y tế và chăm sóc sức khỏe cộng đồng, Nhà xuất bản Y học, Hà Nội, trang 20, 22- 23, 121-126.
5. Bộ Y tế (2015) Hướng dẫn kiểm tra, đánh giá chất lượng bệnh viện năm 2015, Số 1334/KCB – QLCL, ngày 06/11/2015.
6. Bộ Y tế (2016) Quyết định ban hành nội dung kiểm tra, đánh giá chất lượng năm 2016, Số 6859/QĐ-BYT, ngày 18/11/2016.
7. Phan Văn Tường, Lý Ngọc Kính, Vũ Khắc Lương và cs (2010), Quản lý chất lượng bệnh viện, Nhà xuất bản Lao động Xã hội, Hà Nội, trang 116-119.