1. Tầm nhìn (Vision)

Tầm nhìn là hình tượng mà tổ chức hay bệnh viện hay công ty (sau đây gọi tắt là tổ chức) hướng tới. Tầm nhìn sẽ phản ánh tình trạng hoạt động của tổ chức và xác định rõ định hướng của tổ chức. Đó chính là thứ mà tổ chức bạn muốn trở thành.

Tầm nhìn tập trung vào mục đích cuối cùng chứ không phải là con đường đi đến mục đích đó. Đây chính là sự khác biệt tầm nhìn và sứ mệnh.

Tầm nhìn: Cái mà bạn, các nhân viên muốn tổ chức của bạn sẽ trở thành hay nói khác là giấc mơ của các bạn. Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khát quát nhất mà tổ chức muốn đạt được.Tầm nhìn chiến lược là “tấm bản đồ chỉ đường” thể hiện đích đến trong tương lai và con đường tổ chức phải đi.

Ví dụ: Trở thành công ty bán lẻ hàng đầu thế giới (Walmart).

Ví dụ về tầm nhìn của tổ chức phi chính phủ (NGO) về chăm sóc sức khỏe (CSSK): Chúng tôi cố gắng phấn đấu cho một xã hội nơi mà mọi công dân có thể tiếp cận với các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ một cách như nhau và được sống trong một môi trường trong lành, có đầy đủ nước sạch và các điều kiện vệ sinh tối thiểu.

Ví dụ khác về tầm nhìn của một bệnh viện tuyến tỉnh M: “Bệnh viện tỉnh sẽ trở thành một nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe nội trú và ngoại trú chủ yếu cho cư dân địa phương, sẽ cải thiện cơ sở vật chất và trang thiết bị, sẽ loại trừ tình trạng vượt tuyến, sẽ phát triển các dịch vụ bán công, sẽ lên kế hoạch phát triển để cân đối được thu chi, và sẽ cải thiện sự hài lòng của bệnh nhân và gia đình  đối với các dịch vụ”.

Tầm nhìn của Bệnh viện Trung ương Quân đội 103: Phấn đấu trở thành bệnh viện đa khoa hiện đại hàng đầu – cơ sở thực hành y khoa mẫu mực; nghiên cứu khoa học, y học chuyên sâu

Việc xác định tầm nhìn là do đội lập kế hoạch chiến lược thực hiện dựa trên phân tích SWOT các yếu tố bên trong, bên ngoài của tổ chức cả trong quá khứ, hiện tại và tương lai của tầm nhìn chiến lược.

2. Sứ mệnh

Việc tuyên bố sứ mệnh được phát triển, xem xét lại và điều chỉnh nếu cần thiết là bước hoàn thiện tiếp theo của quá trình phân tích dữ liệu ở trên. Sứ mệnh là một cách thể hiện súc tích của những giá trị, triết lý, và loại hình dịch vụ hoặc sản phẩm đặc thù mà tổ chức cung cấp cho đối tượng đích. Nó tuyên bố với công chúng rằng tổ chức là ai, phục vụ cái gì và lý do tại sao tổ chức ra đời như là một chỉ dẫn để lập kế hoạch cho tương lai.

Các câu hỏi cần trả lời khi xây dựng sứ mệnh:

  • Ai đang được phục vụ?
  • Các nhu cầu nào cần được đáp ứng?
  • Tại sao việc đáp ứng các nhu cầu này là quan trọng?
  • Làm thế nào để tổ chức có thể đáp ứng các nhu cầu này?

Nói cách khác, sứ mệnh khẳng định mục đích, lý do sự tồn tại của tổ chức; các lĩnh vực phục vụ ưu tiên và cách thức phục vụ sẽ thực hiện để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Sứ mệnh gồm những cách làm cụ thể mà tổ chức/chương trình/dự án dự định làm để góp phần đạt tới tầm nhìn.

Theo Trung tâm Tương lai, bốn thành phần để diễn đạt sứ mạng là:

  • Chúng ta là tổ chức nào? Đang làm việc ở đâu?
  • Tổ chức dự định làm gì hay đạt tới điều gì?
  • Công việc đang làm nhắm vào ai và tổ chức sẽ làm việc với ai?
  • Tổ chức sẽ thực hiện những biện pháp nào?

10 tiêu chí để xem xét cho tuyên bố sứ mệnh:

  • Sứ mệnh phải rõ ràng và tất cả lãnh đạo, nhân viên, đối tác và khách hàng đều có thể hiểu được.
  • Ngắn gọn để nhiều người có thể nhớ được.
  • Cụ thể hoá rõ ràng công việc mà tổ chức phải làm? Làm gì? Ai làm? Làm thế nào? Tại sao?
  • Xác định được hướng đi để đạt được tầm nhìn.
  • Thể hiện năng lực riêng, khác biệt của tổ chức.
  • Phạm vi đủ rộng để linh hoạt khi thực hiện nhưng không quá rộng mà bỏ qua trọng tâm.
  • Định dạng được cách thức ra quyết định để sử dụng.
  • Có thể thực hiện được không? Có thực tế không?
  • Lời lẽ tuyên bố của sứ mệnh có thể hiện quyết tâm?
  • Có sức mạnh tập hợp lãnh đạo, nhân viên, người có liên quan  không?

Ví dụ về sứ mệnh: Tạo dựng được môi trường lành mạnh - nền nếp - kỷ cương có chất lượng phục vụ ổn định, để mỗi khách hàng đều có cơ hội nhận được dịch vụ đáp ứng với nhu cầu.

Ví dụ về tuyên bố sứ mệnh của Bệnh viện tỉnh M: Bệnh viện tỉnh là nơi chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ cho nhân dân địa phương với các dịch vụ y tế có chất lượng và giá thành hợp lý. Mọi người dân, không phân biệt giàu nghèo, dân tộc, tôn giáo đều có thể tiếp cận và được chăm sóc theo đúng nhu cầu khám chữa bệnh.

Sứ mệnh của Bệnh viện Quân Y 103: Khám, chữa bệnh, tư vấn sức khỏe, đáp ứng nhu cầu bảo vệ, chăm sóc sức khỏe bộ đội và nhân dân; tham gia đào tạo nguồn nhân lực y tế chất lượng cao; nghiên cứu khoa học y học và y học quân sự, ứng dụng và chuyển giao công nghệ tiên tiến

3. Giá trị cốt lõi

Giá trị cốt lõi là gì? Có rất nhiều định nghĩa để giải thích giá trị cốt lõi là gì, trong đó có 3 định nghĩa được tổng hợp được từ các chuyên gia:

Định nghĩa 1: Giá trị cốt lõi là tất cả những gì trong tổ chức không thể cân đo đong đếm để trả bằng tiền hoặc bất biến theo thời gian. Đây là nền tảng giúp tổ chức hình thành nội quy chung.

Định nghĩa 2: Giá trị cốt lõi là hệ thống niềm tin ảnh hưởng tới cách cư xử giữa con người với con người hay giữa tập thể này với tập thể khác, nó được xem là “linh hồn” và “ăn sâu” vào trong tổ chức, giúp hình thành nên tâm lý chung, tạo nên môi trường văn hóa.

Định nghĩa 3: Giá trị cốt lõi là hệ thống những quy tắc hướng dẫn mang tính thiết yếu và lâu dài, ảnh hưởng đến quyết định và hành động của một tổ chức. Điều đó có nghĩa khi nhiệm vụ và kế hoạch của tổ chức thay đổi thì giá trị cốt lõi vẫn được giữ lại.

Ví dụ: Giá trị cốt lõi tạo nên giá trị cho Chefjob – đơn vị cung ứng nguồn nhân lực ngành Nhà hàng – Khách sạn hàng đầu Việt Nam là EAT:

           E – Effective (Hiệu quả): Hỗ trợ nhà tuyển dụng tìm đúng người, giúp ứng viên tìm đúng việc.

          A – Acknowledge (Am hiểu): Thấu hiểu từng ứng viên và doanh nghiệp để đưa ra giải pháp hiệu quả nhất.

           T – Together (Đồng hành): Cùng sự phát triển của doanh nghiệp và ứng viên

Ví dụ về giá trị cốt lõi của Bệnh viện Quân Y 103: Chuyên nghiệp - Hiệu quả - An toàn - Hợp tác

4. Mục đích, mục tiêu và các chiến lược hoạt động

Một khi sứ mệnh và tầm nhìn đã được thiết lập một cách rõ ràng, đội lập kế hoạch chiến lược (LKHCL) sẽ phát triển bốn hoặc năm mục đích nhằm chỉ dẫn tổ chức làm thế nào để thực hiện được sứ mệnh trong vòng vài năm tới (3 hay 5 hay 10 năm). Mục đích là những tuyên bố rộng rãi về những gì mà tổ chức hy vọng đạt được. Với mỗi mục đích, các mục tiêu được xây dựng lên để mô tả cách thức mà tổ chức đạt được mục đích. Mục tiêu phải đo lường được và có giới hạn thời gian. Với mỗi mục tiêu, các chiến lược đặc thù sẽ được phát triển nhằm chỉ rõ mục tiêu đạt được khi nào, như thế nào và nhờ những ai. Mục tiêu có thể do các nhà quản lý cao cấp và trung gian xây dựng. Các chiến lược lại được các nhà quản lý trung gian và người lao động phối hợp phát triển.

Một kế hoạch chiến lược (KHCL) muốn triển khai thành công phải có cam kết từ lãnh đạo của tổ chức. Sứ mệnh và mục đích cần được tuyên truyền rộng rãi. Tất cả nhân viên các cấp nên ý thức được mục đích và cơ sở lý luận để đưa ra các quyết định có ảnh hưởng đến các cá nhân trong tổ chức. Cam kết về nguồn lực, cả tài chính lẫn con người, là cơ sở để đạt được mục đích. Cam kết của ban lãnh đạo cho thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của KHCL và để cho các nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức dựa và đó mà ra quyết định. Các mục tiêu và chiến lược là chuẩn để đo lường tiến triển. Khi việc lượng giá hoàn thành, những phản hồi cần thiết phải được chuyển tới các cá nhân có trách nhiệm để họ điều chỉnh chiến lược nếu thấy cần thiết. Sự phức tạp của môi trường y tế đòi hỏi phải có một quá trình mang tính hệ thống để chỉ đạo tổ chức. Một KHCL được các nhà lãnh đạo và quản lý xây dựng có thể giúp sử dụng nguồn lực con người, kĩ thuật và tài chính của tổ chức một cách có trách nhiệm. Tất cả nhân viên đều nhận thức được sứ mệnh và cam kết thực hiện kế hoạch là điều kiện đảm bảo cho thành công tiếp theo của tổ chức. Kết quả cuối cùng là cung cấp các dịch vụ cho người bệnh, cư dân trong vùng và trong cộng đồng trên cơ sở bệnh viện và phòng khám cho phép người dân tiếp cận với chăm sóc sức khỏe có chất lượng.

Biểu đồ 1. Từ Sứ mệnh của Tổ chức cho đến các mục tiêu chiến lược

Bảng 1. Danh mục các câu hỏi tham khảo mô hình tổ chức lồng ghép (IOM)

Câu hỏi

Mặt tích cực (+)

Trung tính (+/-)

Mặt tiêu cực (-)

1. Sứ mệnh

 

 

 

1.1. Sứ mệnh có được nêu 1 cách rõ ràng không?

 

 

 

1.2. Sứ mệnh có liên quan đến lĩnh vực phát triển không?

 

 

 

1.3. Sứ mệnh có được các bên liên quan hiểu và chấp nhận không?

 

 

 

1.4. Sứ mệnh có rõ ràng được nhân viên và ban quản lý ủng hộ không?

 

 

 

1.5. Sứ mệnh có được biến thành mục tiêu dài hạn một cách thích đáng không?

 

 

 

1.6. Tổ chức đã được đăng ký một cách hợp pháp?

 

 

 

1.7. Tổ chức có được một thiết định rõ ràng không?

 

 

 

2. Đầu ra/kết quả

 

 

 

2.1. Tổ chức có sẵn sàng cung cấp đủ các sản phẩm/dịch vụ không?

 

 

 

2.2. Các sản phẩm dịch vụ có giải quyết một cách thích đáng các nhu cầu của đối tượng không?

 

 

 

2.3. Các sản phẩm và dịch vụ hiện nay có khớp với sứ mệnh và mục tiêu dài hạn không?

 

 

 

2.4. Các sản phẩm dịch vụ có giải quyết một cách thích đáng các vai trò và vị trí khác nhau của các nhóm đối tượng không?

 

 

 

2.5. Mức cầu đủ lớn đối với các sản phẩm/dịch vụ không?

 

 

 

2.6. Về đầu ra, tổ chức có cung cấp được một khối lượng cơ bản không?

 

 

 

2.7. Tổ chức có đáp ứng được mức cầu của các sản phẩm/dịch vụ không?

 

 

 

3. Đầu vào

 

 

 

3.1. Có đủ số nhân viên không?

 

 

 

3.2. Có đủ số nhân viên lành nghề không?

 

 

 

3.3. Trụ sở, nhà xưởng, trang thiết bị đã đủ chưa?

 

 

 

3.4. Địa điểm trụ sở đã thích hợp chưa?

 

 

 

3.5. Văn phòng và TTB văn phòng đã đủ chưa?

 

 

 

3.6. Đầu vào và hàng cung ứng có đủ chất lượng không?

 

 

 

3.7. Dịch vụ của các bên thứ 3 (nước, điện, …) có tốt không?

 

 

 

3.8. các phương tiện tài chính có thích đáng không?

 

 

 

3.9. Tổ chức có khả năng trả được nợ ngắn hạn không?

 

 

 

3.10. Hiện có những rủi ro tài chính nào không? đã phòng tránh hết chưa?

 

 

 

3.11. Có tiếp cận đầy đủ với các thông tin càn thiết không?

 

 

 

3.12. Sử dụng đầu vào đã thích đáng chưa? có xét đến khối lượng và chất lượng đầu ra?

 

 

 

4. Quan hệ đối ngoại

 

 

 

4.1. Đối tượng đã hài lòng với chất lượng của các sản phẩm dịch vụ được cung cấp chưa?

 

 

 

4.2. Đối tượng đã hài lòng với số lượng của các sản phẩm dịch vụ được cung cấp chưa?

 

 

 

4.3. Các nhà tài trợ có hài lòng về quan hệ không?

 

 

 

4.4. các nhà tài trợ đã hài lòng về kết quảt chưa?

 

 

 

4.5. Quan hệ với các cơ quan khác đã thích đáng chưa?

 

 

 

4.6. Tổ chức đã có một mối quan hệ thích đáng với các nhà làm chính sách trong khu vực và quốc gia chưa?

 

 

 

4.7. Tổ chức đã tạo được 1 hình ảnh tốt trong công chúng chưa?

 

 

 

5. Các yếu tố bên ngoài

 

 

 

5.1. tình hình kinh tế xã hội có ảnh hưởng đến hiệu quả hoẹt động của tổ chức không?

 

 

 

5.2. Khuôn khổ pháp lý có lợi cho hiệu quả hoạt động của tổ chức không?

 

 

 

5.3. Môi trường vật chất (khí hậu, hạ tầng cơ sở) có lợi cho hiệu quả hoạt động của tổ chức không?

 

 

 

5.4. Các chuẩn mực và giá trị của văn hoá xã hội có lợi cho hiệu quả hoạt động của tổ chức không?

 

 

 

5.5. Bỗu không khí chính trị có lợi cho hiệu quả hoạt động của tổ chức không?

 

 

 

6. Chiến lược

 

 

 

6.1. Chiến lược có khớp với sứ mệnh không?

 

 

 

6.2. chiến lược có rõ ràng và thiết thực không?

 

 

 

6.3. chiến lược có được biến thành kế hoạch hàng năm rõ ràng và thiết thực không?

 

 

 

6.4. Kế hoạch hàng năm có được theo dõi là làm cho thích hợp không?

 

 

 

6.5. Có hoàn thành kế hoạch hàng năm và ngân sách không?

 

 

 

6.6. có kế hoạch làm việc rõ ràng và hiệu quả không?

 

 

 

6.7. kế hoạch làm việc có được theo dõi không?

 

 

 

6.8. Nhân viên có được tham gia một cách thích đáng và việc hoạch định và theo dõi không?

 

 

 

6.9. Các chiến lược và kế hoạch có tìm cách giải quyết những khác bịêt về giới trong nhân viên và đối tượng k?

 

 

 

7. Cơ cấu

 

 

 

7.1. cơ cấu ra quyết định có dựa trên một sự phân chia trách nhiệm rõ ràng không?

 

 

 

7.2. Việc phân chia trách nhiệm và nhiệm vụ có rõd ràng và được nhân viên hiểu rõ k?

 

 

 

7.3. giữa các bộ phận và đơn vị có được phân chia rõ ràng không?

 

 

 

7.4. Sự hỗ trợ về hậu cần có được thu xếp thích đáng không?

 

 

 

7.5. Giữa các bộ phận và đơn vị có phối hợp đầy đủ, tốt không?

 

 

 

7.6. Việc trao đổi thông tin giữa các cấp quản lý vơí nhau có đầy đủ không?

 

 

 

7.7. Trong các đơn vị và các cấp quản lý có một sự cân bằng thích đáng về vị trí giữa nam và nữ không?

 

 

 

8. Các hệ thống và quá trình

 

 

 

8.1. các thủ tục tài chính/hành chính đã thích đáng chưa?

 

 

 

8.2. Tổ chức có bám sát các thủ tục chưa?

 

 

 

8.3. các phương pháp tiếp cận làm việc đã thích đáng chưa

 

 

 

8.4. các phương pháp tiếp cận làm việc có được nhân viên tuân thủ không?

 

 

 

8.5. có một hệ thống hoạch định công tác thích đáng không?

 

 

 

8.6. Đã có một hệ thống đánh giá và theo dõi tốt chưa?

 

 

 

8.7. đã xây dựng được những chỉ số theo dõi thiết thực chưa?

 

 

 

8.8. đã chú ý đúng mức đến việc kiểm tra chất lượng chưa?

 

 

 

8.9. Có đễ dàng có được thông tin đầy đủ về hiệu quả hoạt động không?

 

 

 

8.10. Hệ thống báo cáo (về tài chính và phi tài chính) có thích hợp không?

 

 

 

8.11. Báo cáo kiểm toán năm vừa qua có phản ánh một tình hình mang tính tích cực không?

 

 

 

8.12. Những khuyến cáo của người kiểm soát có được thực hiện không?

 

 

 

9. Nhân viên

 

 

 

9.1. Hiệu quả hoạt động của nhân viên có tốt k? trong đó có tính đến hoàn cảnh của họ

 

 

 

9.2. Lương bổng và các quyền lợi phụ có thích đáng không?

 

 

 

9.3. Hiệu quả hoạt động của nhân viên có được theo dõi định kỳ không?

 

 

 

9.4. Hiệu quả hoạt động có được kết nối thích đáng với lương bổng và các quyền lợi không?

 

 

 

9.5. Tỷ lệ thay đổi nhân viên có ở trong giới hạn bình thượng k?ển nhân viên có thích đáng không?

 

 

 

9.6. Các thủ tục tục tuyển nhân viên có thích đáng không?

 

 

 

9.7. Đội ngũ nhân viên có được sử dụng tốt không?

 

 

 

9.8. Hoạt động phát triển nhân viên có đầy đủ không?

 

 

 

9.9. Nhân viên có đầy đủ triển vọng về nghề nghiệp không?

 

 

 

9.10. Chính sách nhân viên có tìm cách giải quyết thích đáng các vấn đề khác biệt về giới không?

 

 

 

10. Phong cách quản lý

 

 

 

10.1. Quan tâm của ban quản lý có được phân bổ hợp lý giữa quan hệ nội bộ và đối ngoại không?

 

 

 

10.2. Quan tâm của ban quản lý có được phân bổ hợp lý giữa số lượng và chất lượng đầu ra không?

 

 

 

10.3. Quan tâm của ban quản lý có được phân bổ hợp lý giữa người và phương tiện không?

 

 

 

10.4. Quan tâm của ban quản lý có được phân bổ hợp lý giữa không?

 

 

 

10.5. Giữa hai mặt trao trách nhiệm và kiểm tra đã có 1 sự cân bằng hợp lý chưa?

 

 

 

10.6. Những quyết định có kịp thời không?

 

 

 

10.7. Nhân viên có được tham gia vào quá trình ra quyết định một cách thích đáng không?

 

 

 

10.8. Nhân viên có được thông báo  một cách thích đáng về các quyết định không?

 

 

 

11. Văn hoá

 

 

 

11.1. Đã có một sự cân bằng thích đáng giữa quản lý theo cấp bậc và có sự tham gia chưa?

 

 

 

11.2. Đã có sự cân bằng thích đáng giữa sự quan tâm đến hiệu quả hoạt động và đến con người chưa?

 

 

 

11.3. Đã có một sự cân bằng thích đáng giữa suy nghĩ ngắn và dài hạn chưa?

 

 

 

11.4. Đã có sự cân bằng thích đáng giữa chấp nhận rủi ro và tránh rủi ro chưa?

 

 

 

11.5. Đã có sự cân bằng thích đáng giữa trách nhiệm cá nhân và tình thần đồng đội chưa?

 

 

 

11.6. Đã chú ý đúng mức đến tinh thần chịu trách nhiệm giải trình và tính minh bạch chưa?

 

 

 

11.7. Đã chú ý đúng mức đến những sự bất bình đẳng (giữa nam và nữ và các nhóm thiểu số) chưa?

 

 

 

11.8. Tổ chức có sẵn sàng rút ra các bài học từ những sai lầm trong quá khứ không?

 

 

 

Một ví dụ về kế hoạch phát triển chiến lược bệnh viện

A.Đánh giá môi trường – Phân tích bên trong

Điểm mạnh:

  1. Lãnh đạo tốt
  2. Có những chuyên viên giàu kinh nghiệm
  3. Tập thể nhân viên tốt

Điểm yếu:

  1. Thiếu ngân sách đào tạo cho nhân viên
  2. Điều kiện trang thiết bị yếu kém
  3. Thiếu nhân viên chuyên ngành sâu
  4. Nhiều bệnh nhân tự ý khám chữa bệnh vượt tuyến.

B. Đánh giá môi trường – Phân tích bên ngoài.

Cơ hội:

  1. Uỷ ban nhân dân tỉnh rất ủng hộ
  2. Nguồn vốn ODA mua trang thiết bị mới
  3. Sự tin tưởng của cộng đồng
  4. Bảo hiểm Y tế mới dành cho người nghèo

Nguy cơ:

  1. Triển khai nghị định 10
  2. Chỉ được tự chủ một phần trong một số lĩnh vực
  3. Không có được hỗ trợ từ Uỷ ban nhân dân tỉnh
  4. Báo đài địa phương không ủng hộ bệnh viện.

C. Các vấn đề then chốt – Từ phân tích SWOT và xét ưu tiên

  1. Cần phải cải thiện môi trường chính sách
  2. Cần phải cải thiện mối quan hệ với UBND và Báo đài địa phương
  3. Cần phải phát triển kế hoạch và ngân sách bảo dưỡng dự phòng trang thiết bị
  4. Cần phải tăng cường đào tạo nhân viên, đặc biệt là nhân viên chuyên ngành sâu
  5. Cần phải hạn chế và làm giảm tình trạng vượt tuyến.

D. Tuyên bố tầm nhìn

“Bệnh viện tỉnh sẽ trở thành một nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe nội trú và ngoại trú chủ yếu cho cư dân địa phương, sẽ cải thiện cơ sở vật chất và trang thiết bị, sẽ loại trừ tình trạng vượt tuyến, sẽ phát triển các dịch vụ bán công, sẽ lên kế hoạch phát triển để cân đối được thu chi, và sẽ cải thiện sự hài lòng của bệnh nhân và gia đình  đối với các dịch vụ”.

E. Tuyên bố sứ mệnh

“Bệnh viện tỉnh là nhà cung cấp hàng đầu các dịch vụ y tế cho người dân địa phương, và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe chất lượng, hiệu quả chi phí cho bệnh nhân nghèo, cận nghèo và đối tượng khác đến với bệnh viện. Bệnh viện sẽ thông cảm với sự khác biệt về văn hoá và tôn giáo của người bệnh và cố gắng cung cấp các dịch vụ chăm sóc có chất lượng tới tất cả bệnh nhân và gia đình”.

F.Mục đích chiến lược dài hạn

  1. Cải thiện chất lượng chăm sóc sức khỏe cho tất cả bệnh nhân và gia đình
  2. Mua sắm và bảo dưỡng các trang thiết bị chẩn đoán và điều trị
  3. Giảm tình trạng tự vượt tuyến
  4. Phát triển các dịch vụ mới cho phép thu lớn hơn chi
  5. Cải thiện sự hài lòng của bệnh nhân và gia đình đối với các dịch vụ.

G. Mục tiêu ngắn hạn

  1. Phát triển danh mục trang thiết bị cần thiết vào ngày 30/11/2004
  2. Phát triển kế hoạch và ngân sách bảo dưỡng dự phòng trang thiết bị vào ngày 31/12/2004
  3. Phát triển và triển khai Bộ câu hỏi về sự hài lòng của bệnh nhân vào 1/9/2004
  4. Phát triển một kế hoạch mở các loại hình dịch vụ mới vào tháng 10/2004
  5. Các hoạt động khác nếu cần thiết.

H. Chiến lược/hành động để đạt được mục tiêu và mục đích.

  1. Yêu cầu kỹ sư bảo dưỡng phát triển một kế hoach bảo dưỡng dự phòng máy móc vào ngày 1/11/2004
  2. Yêu cầu Y tá trưởng phát triển một bộ câu hỏi phác thảo về sự hài lòng của bệnh nhân vào 31/8/2004
  3. Yêu cầu kế toán phát triển một kế hoạch ngân sách hoà vốn cho năm 2005 để thu lớn hơn chi vào ngày1/10/2004
  4. Các việc khác – từng bước cho mỗi mục đích và hoạt động

PGS.TS. Giảng viên cao cấp Vũ Khắc Lương,

1.Ayre Darvin, Gruffie Clough and Tayler Norris. Facilitating Community Partnerships, Grove Consultants International and VHA Inc., 1999

2.Berry, D. E., and J. W. Seavey. “Reiteration of Problem Definition in Health Services Administration,” Hospitals and Health Services  Administration. March/April, 1984, pp. 56-70.

3.Cartwright, T. J. “Problems, Solutions and Strategies: A Contribution to Theory and Practice,” American Institute of Planners Journal. vol. 39, May 1973, pp. 79-87.

4.Duncan, J., P. Ginter, and L. Swayne. Strategic Management of  Health Services Organizations. Cambridge, MA. Blackwell Publishers, 1994.

5.Rakich, M J., B. B. Longest, and K. Darr. Managing Health Services Organizations (Chapter 8: “Strategic Planning and Marketing”). Baltimore, MD: Health Professions Press, 1992.

6.Reinke, W. Health Planning for Effective Management. New York: Oxford University Press, 1988.

7.Shortell, S. M., and A. D. Kaluzny. Health Care Management: Organization Design and Behavior. Albany, NY: Delmar Publisher, 1994.

8.Shortell, S., Gillies, R., Anderson, D., Erickson, K., and Mitchell, J.. 1996 Remaking Health Care in America: Building Organized Delivery Systems. Jossey-Bass. San Francisco, CA.

9.Simon, H. The New Science of Management Decision Making. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977.

10. Vũ Khắc Lương, Trần Viết Tiệp và cs (2015) Quản lý chất lượng trong cơ sở y tế và chăm sóc sức khỏe cộng đồng, Nhà Xuất bản Y học.

11. Giá Trị Cốt Lõi Là Gì?  Giá Trị Cốt Lõi Trong Kinh Doanh Nhà Hàng – Khách Sạn, Cập nhật 29-1-2021 tại https://chefjob.vn/gia-tri-cot-loi-la-gi

12. Bệnh viện Trung ương quân đội 103 ()SỨ MẠNG, TẦM NHÌN, GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA BỆNH VIỆN QUÂN Y 103, cập nhật ngày 29-1-2021 tại http://benhvien103.vn/vietnamese/su-menh-tam-nhin-gia-tri-cot-loi/2020-02/1741/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[{"src":"\/resources\/upload\/images\/02.2021\/ke%20hoach.png","thumb":"\/resources\/upload\/images\/02.2021\/ke%20hoach.png","subHtml":""}]