MỤC TIÊU

1. Nêu được tầm quan trọng của quản lý nhân lực trong cơ sở/ đơn vị y tế;
2. Phân tích được khái niệm nhân lực và nhân lực y tế;
3. Trình bày được các yếu tố trong quản lý nhân lực.

NỘI DUNG

1. Tầm quan trọng và khái niệm của nhân lực và quản lý nhân lực trong cơ sở y tế

1.1. Khái niệm

Khái niệm nhân lực: Có nhiều khái niệm về nhân lực khác nhau. Bài này xin giới thiệu một khái niệm được cho là điển hình và phổ biến nhất:  Nhân lực “bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp” ^[1].  Với khái niệm này ta thấy, nhân lực không chú trọng lắm về số lượng mà chú trọng đặc biệt đến chất lượng: Tiềm năng (năng lực, sáng tạo, quan hệ) của con người. Điều đó cũng có nghĩa là quản lý nhân lực phải đặc biệt chú trọng tới chất lượng, sao cho khơi dậy và phát huy được tiềm năng (năng lực, sáng tạo, quan hệ) của nhân lực, chứ không chú trọng đến số đông của nhân lực. Tư duy này phù hợp với chính sách tự chủ của Nhà nước ta hiện nay (trong đó có tự chủ về nhân lực) cũng như tư duy chung, cho rằng ít nhưng tinh. Cũng qua khái niệm trên ta thấy nhân lực gồm 2 yếu tố quan trọng: Khả năng và đạo đức. Quản lý nhân lực chính là biết và tập trung vào bồi dưỡng và phát huy hai yếu tố này. Nhưng theo nhiều nhà quản lý, yếu tố đạo đức, phẩm chất, trách nhiệm lại là quyết định và quan trọng nhất, vì khi con người có yếu tố này thì có sự tâm huyết cao với nghề nghiệp và công việc, ắt họ sẽ đầu tư mọi thứ để nâng cao năng lực chuyên môn và phát triển các yếu tố khác.

Nhân lực y tế, theo định nghĩa của Tổ chức Y tế thế giới (WHO): Bao gồm tất cả những người tham gia vào các hoạt động có mục đích chính là nâng cao sức khỏe^[2] . Với khái niệm này, “nhân lực” của một cơ sở y tế hay một cộng đồng không chỉ hiểu với nghĩa hẹp là “nhân viên trong biên chế” của cơ sở y tế hay cộng đồng đó, mà cần hiểu theo nghĩa rộng, tức gồm cả những người ngoài biên chế trên đây nhưng tham gia vào hoạt động nhằm bảo vệ và nâng cao sức khỏe của cơ sở y tế. Ví dụ, nhân lực của một bệnh viện, không chỉ là cán bộ biên chế quỹ lương của bệnh viện này, mà gồm cả những người thực hiện các hoạt động phục vụ cho mục tiêu, nhiệm vụ của bệnh viện đó, như: Người bệnh, các nhà tài trợ, cấp trên của bệnh viện, cơ quan bảo hiểm y tế liên quan…Trong quản lý chất lượng, các bên liên quan này được gọi là ngoại khách hàng. Như vậy, theo nghĩa rộng, quản lý nhân lực đâu chỉ có quản lý cán bộ trong biên chế, mà chính là việc khơi dậy được kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức của cả những người có liên quan. Càng mở rộng đối tượng này càng nhiều càng tốt, tức mở rộng vấn đề hợp tác, liên minh, liên kết, hội nhập….

Trong bất kỳ một cơ quan, tổ chức nào công tác quản lý nhân lực là quan trọng bậc nhất, vì con người làm ra tất cả và giữ vai trò quyết định mọi hoạt động của tổ chức đó.

Trong một cơ sở y tế (bệnh viện, trung tâm y tế dự phòng, trường y...) các công việc lớn cần phải đặt thành lĩnh vực quản lý riêng, thường là:

• Quản lý nhân lực
• Quản lý kế hoạch
• Quản lý Tài chính
• Quản lý cơ sở vật chất trang thiết bị
• Quản lý chuyên môn
• Quản lý khoa học kỹ thuật
• Quản lý thông tin y tế
• Quản lý cơ sở hạ tầng…

Một điều rõ ràng là khi quản lý tốt con người thì các hoạt động quản lý khác sẽ rất suôn sẻ vì con người quyết định kế hoạch, tài chính, chuyên môn, khoa học kỹ thuật...

Quản lý con người cũng là phức tạp nhất vì con người có tư duy, có tình cảm và có mối quan hệ xã hội đa chiều, trong khi đó các đối tượng của lĩnh vực quản lý khác không có. Dân ca nước ta có câu “Sông sâu còn có người dò, lòng người thăm thẳm ai đo cho tường” cũng đủ nói lên sự phức tạp của tư duy và nội tâm của con người. Dĩ nhiên khi quản lý tốt nhân lực trong cơ sở y tế thì đó là yếu tố quyết định nhất cho hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ của đơn vị.

Khái niệm quản lý nhân lực: Quản lý nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.

2.Thuyết quản lý nhân lực

2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow

2.1.1. Tháp nhu cầu Maslow là gì? 

Theo Maslow, nhu cầu của con người được phân thành hai nhóm chính là nhu cầu cơ bản (Basic needs) và nhu cầu nâng cao (Meta needs). Khi các nhu cầu cơ bản như ăn, uống, ngủ, nghỉ… được đáp ứng con người sẽ dần chuyển sang nhu cầu cao hơn như nhu cầu được an toàn, tôn trọng, danh tiếng, địa vị… Dựa vào đây mà ông sáng tạo ra tháp nhu cầu.

Tháp nhu cầu của Maslow (hay Maslow’s hierarchy of needs) là lý thuyết động lực trong tâm lý học, gồm một mô hình 5 tầng của kim tự tháp thể hiện nhu cầu tự nhiên của con người phát triển từ nhu cầu cơ bản đến các nhu cầu cao hơn: sinh lý (physiological) -> an toàn (safety) -> quan hệ xã hội (love/belonging) -> kính trọng  (esteem) -> thể hiện bản thân (self – actualization).

Trong 5 tầng trên, nhu cầu của con người sẽ đi từ đáy tháp đến đỉnh tháp. Nghĩa là khi nhu cầu dưới đáp ứng đầy đủ theo mong muốn, họ sẽ dần chuyển sang nhu cầu mới cao hơn. Đồng thời, 5 cấp này GOBRANDING sẽ phân thành ba nhóm rõ ràng:

Nhóm 1 gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn: đây là nhóm nhu cầu đảm bảo con người có thể tồn tại được để hướng tới những nhu cầu cao hơn.

Nhóm 2 gồm nhu cầu nâng cao mối quan hệ và nhu cầu được kính trọng: khi nhu cầu ở nhóm 1 đã được đáp ứng con người sẽ muốn mở rộng các mối quan hệ của mình. Dần dần, trong một nhóm người đó họ bắt đầu xuất phát nhu cầu muốn trở thành người đứng đầu để nhận được sự kính trọng.

Nhóm 3 là nhu cầu thể hiện bản thân: khi mọi nhu cầu được đáp ứng con người bắt đầu muốn thể hiện mình. Điển hình ở nhóm nhu cầu này chính là các tỷ phú vẫn tiếp tục làm việc và cống hiến mặc dù cơ bản nhu cầu của họ đã được đáp ứng đầy đủ.

Ví dụ về nhu cầu của một nhân viên trong doanh nghiệp đi theo tháp nhu cầu của Maslow: Khi mới ra trường bạn cần một công việc mức thu nhập đủ để trang trải nhu cầu cuộc sống như tiền ăn, tiền nhà, xăng xe… (nhu cầu sinh lý). Sau khi đã tích lũy được một số tiền bạn cần một công việc chuyên môn hơn với đầy đủ các chế độ bảo hiểm rõ ràng, hợp đồng đầy đủ để bảo đảm chắc chắn cho công việc này (nhu cầu an toàn). Sau một thời gian tích lũy được kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn bạn bắt đầu mong muốn được giao lưu, mở rộng mối quan hệ với nhiều người trong ngành hơn (nhu cầu giao lưu, mở rộng mối quan hệ), dần dần mối quan hệ được mở rộng bạn muốn được nhiều người tôn trọng và có tiếng nói hơn bằng việc cố gắng thăng tiến để trở thành sếp (nhu cầu được kính trọng). Cuối cùng, khi đã đạt được mọi thứ bạn bắt đầu muốn cống hiến, thể hiện bản thân để được mọi người ghi nhận (nhu cầu thể hiện bản thân).

2.1.2. Các cấp bậc trong tháp nhu cầu Maslow:

 05 cấp bậc của tháp nhu cầu Maslow được phát triển theo thứ tự từ dưới lên trên, tương ứng với nhu cầu từ cơ bản đến cao cấp hơn. Maslow cho rằng 4 nhu cầu đầu tiên xuất phát từ sự thiếu hụt nên sinh ra nhu cầu để lấp đầy mong muốn này (Basic needs). Tuy nhiên với nhu cầu số 5, nó không xuất phát từ sự thiếu thốn mà bắt nguồn từ mong muốn tự nhiên của con người là phát triển bản thân (Meta needs).

Bây giờ, hãy cùng GOBRANDING tìm hiểu xem 5 cấp bậc trong tháp nhu cầu của Maslow là gì nhé!

a) Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs) Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản nhất, bắt buộc phải đáp ứng được để con người có thể sống, tồn tại và hướng đến những nhu cầu tiếp theo trong tháp nhu cầu Maslow. Nhu cầu sinh lý bao gồm các nhu cầu như hơi thở, thức ăn, nước uống, quần áo, nơi ở… Khi những nhu cầu này được thỏa mãn con người mới có thể hoạt động và phát triển tốt. Đây được xem là nhu cầu cơ bản và quan trọng nhất, bởi nếu nhu cầu này không được đáp ứng thì tất cả những nhu cầu phía trên sẽ không thể thực hiện. Chẳng hạn, bạn  không thể nào tiếp tục làm việc ở một công ty và mong đợi thăng tiến khi mức thu nhập quá thấp, không đáp ứng đủ chi phí sinh hoạt hằng ngày. Hoặc bạn không thể tiếp tục làm việc trong trạng thái vừa đói vừa khát vì cơ thể lúc này sẽ cảm thấy uể oải, mệt mỏi và không còn sức lực để tiếp tục công việc.

Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản nhất bắt buộc phải đáp ứng.

b) Nhu cầu đảm bảo an toàn (Safety Needs): Nhu cầu tiếp theo mà Maslow đề cập ở tháp nhu cầu này chính là sự an toàn. Điều này hoàn toàn hợp lý bởi nhu cầu sinh lý giúp con người có thể sống sót được, thì tiếp theo họ cần một điều gì đó để đảm bảo duy trì và giúp họ an tâm hơn để phát triển.

Các nhu cầu đảm bảo an toàn gồm: An toàn về sức khỏe; An toàn về tài chính; An toàn tính mạng, không gây thương tích.

Sự phát triển từ nhu cầu sinh lý sang nhu cầu an toàn được thể hiện rõ nhất trong câu thành ngữ “Ăn chắc mặc bền” thành “Ăn ngon mặc đẹp”.

Ví dụ: Khi thu nhập thấp hoặc còn phụ thuộc vào gia đình bạn thường lựa những địa chỉ rẻ để ăn nhằm tiết kiệm chi phí, đảm bảo đủ trang trải cuộc sống và phục vụ nhu cầu sinh lý. Tuy nhiên, khi thu nhập được gia tăng bạn bắt đầu có xu hướng quan tâm đến sức khỏe hơn, biết lựa chọn những quán ăn ngon, sạch sẽ và đảm bảo chất lượng để thưởng thức.

Nhu cầu đảm bảo an toàn sức khỏe, tài chính…

Trong tổ chức nói chung, yếu tố an toàn được thể hiện bằng việc đóng đầy đủ các loại bảo hiểm cho nhân viên, môi trường làm việc với trang thiết bị tốt… Cùng với nhu cầu sinh lý, hai nhu cầu này giúp con người đảm bảo chất lượng cuộc sống tốt để có thể tồn tại lâu dài. Đó là lý do vì sao GOBRANDING đã gom hai nhu cầu này vào một nhóm như ở phần định nghĩa.

Nếu hai nhu cầu trên đáp ứng nhu cầu về thể chất, thì bắt đầu từ nhu cầu thứ ba này trở đi con người mong muốn hướng tới nhu cầu về tinh thần nhiều hơn.

c) Nhu cầu các mối quan hệ, tình cảm (Love/Belonging Needs): Khi những nhu cầu cơ bản của bản thân được đáp ứng đầy đủ, họ bắt đầu muốn mở rộng các mối quan hệ của mình như tình bạn, tình yêu, đối tác, đồng nghiệp… Nhu cầu này được thể hiện qua các mối quan hệ như gia đình, bạn bè, người yêu, các câu lạc bộ… để tạo cảm giác thân thuộc, gần gũi, giúp con người cảm thấy không bị cô độc, trầm cảm và lo lắng. Nhu cầu này được thể hiện qua các mối quan hệ như gia đình, bạn bè, người yêu, các câu lạc bộ…

d) Nhu cầu được kính trọng (Esteem Needs): Ở cấp này, nhu cầu của con người đề cập đến việc mong muốn được người khác coi trọng, chấp nhận. Họ bắt đầu nỗ lực, cố gắng để được người khác công nhận. Nhu cầu này thể hiện ở lòng tự trọng, tự tin, tín nhiệm, tin tưởng và mức độ thành công của một người.

Nhu cầu được kính trọng trong tháp nhu cầu Maslow được chia làm hai loại:

Mong muốn danh tiếng, sự tôn trọng từ người khác: Được thể hiện qua danh tiếng, địa vị, vị trí mà người khác đạt được trong xã hội hoặc trong một tổ chức, tập thể nào đó.

Lòng tự trọng đối với bản thân: Đây là một yếu tố cực kỳ quan trọng để phát triển bản thân, nó thể hiện ở việc tự coi trọng phẩm giá, đạo đức của bản thân. Một người thiếu lòng tự trọng rất dễ dẫn đến mặc cảm, thường thấy lo lắng trước những điều khó khăn của cuộc sống.

Thông thường, những người đã nhận được sự tôn trọng, công nhận từ người khác sẽ có xu hướng tôn trọng bản thân, tự tin và hãnh diện về khả năng của mình. Để đạt được nhu cầu kính trọng này, con người cần phải cố gắng, nỗ lực để phát triển bản thân, chuyên môn. Những thành tích, kết quả xứng đáng được đóng góp sẽ khiến người khác tôn trọng mình hơn. Nhu cầu này được thể hiện rõ ràng nhất ở việc cố gắng thăng tiến trong công việc. Nhu cầu kính trọng thể hiện ở lòng tự trọng, tự tin, tín nhiệm, tin tưởng và mức độ thành công của một người.

e) Nhu cầu thể hiện bản thân (Self – Actualization Needs)

Đây là nhu cầu cao nhất của con người, nó nằm ở đỉnh của tháp nhu cầu Maslow. Khi bạn đã thỏa mãn được mọi nhu cầu của mình ở 4 cấp độ bên dưới, nhu cầu muốn thể hiện bản thân để được ghi nhận, bắt đầu xuất hiện. Và Maslow cho rằng, nhu cầu này không xuất phát từ việc thiếu một cái gì đó như 4 nhu cầu trên mà nó xuất phát từ mong muốn phát triển của con người.

Hình 1. Tháp nhu cầu của Maslow.

“Con người sinh ra không phải để tan biến đi như một hạt cát vô danh. Họ sinh ra để lưu lại dấu ấn trên mặt đất, trong trái tim người khác” – là câu nói thể hiện rõ nhu cầu này nhất của con người. Họ muốn được ghi nhận bằng những nỗ lực của bản thân, muốn cống hiến để mang lại những giá trị lớn hơn cho xã hội, cộng đồng. Nhu cầu này thường xuất hiện ở những người thành công, họ tiếp tục phát huy tiềm năng, sức mạnh, trí tuệ của mình để cho người khác nhìn thấy. Hầu hết những người này làm việc là để thỏa đam mê, đi tìm những giá trị thật sự thuộc về mình. Cho nên, nếu như nhu cầu này không được đáp ứng sẽ khiến con người cảm thấy hối tiếc vì những đam mê của mình chưa được thực hiện.

Nhu cầu này thể hiện ở việc người ta có thể từ bỏ một công việc mang lại địa vị cao, danh tiếng và mức lương hấp dẫn để làm những công việc mà họ yêu thích, đam mê. Nhu cầu thể hiện bản thân là nhu cầu cao nhất của con người. Hầu hết trong mỗi chúng ta đều tồn tại cả 5 nhu cầu này. Tuy nhiên, tùy vào mỗi cá nhân mà nhu cầu ít hay nhiều và trong từng giai đoạn nhu cầu sẽ khác nhau (hình 1)^[3].

Quản lý nhân lực tốt là cần đáp ứng với mọi nhu cầu của con người, đặc biệt là các nhu cầu thiết yếu (sinh lý và an toàn) và các nhu cầu cao hơn như tình cảm, kính trọng và tự thể hiện. Một trong các nhu cầu này không được nhà quản lý đáp ứng thì có thể dẫn tới ức chế các nhu cầu khác, làm cho quản lý nhân lực thất bại. Ví dụ, nhu cầu kính trọng và tình cảm không được đáp ứng thì nhân viên của tổ chức dễ bất mãn và có thể bỏ tổ chức, ra đi.

2.2. Thuyết X:

Các học thuyết về quản trị nhân lực đã sớm hình thành ở phương Đông, trong đó có thể kể tới “Đức trị” của Khổng Tử và “Pháp trị” của Hàn Phi Tử. Bên cạnh đó, không thể không nhắc đến những học thuyết kinh điển về quản trị nhận lực của Phương Tây. Đơn cử là học thuyết X và Y được Douglas Mc Gregor tổng hợp từ thực tiễn quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp phương Tây.

Học thuyết X là một lý thuyết về quản trị nhân sự (OB) hiện đại, bên cạnh Thuyết Y và Thuyết Z. Thuyết này được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960. Douglas McGregor (1906 – 1964) là học giả người Mỹ thuộc trường phái quản trị hành vi. Học thuyết này là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân sự được áp dụng trong các doanh nghiệp phương Tây lúc đó. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:

• Bản tính của con người là lười biếng, không thích làm việc;
• Thiếu chí tiến thủ, không dám chịu trách nhiệm, cam chịu sự lãnh đạo của người khác;
• Coi mình là “cái rốn” của vũ trụ, không đặt lợi ích tổ chức lên trước;
• Chống lại sự đổi mới sáng tạo;
• Không chịu thay đổi, dễ bị dụ dỗ lôi kéo, dễ bị lừa đảo và đánh lừa;

Học thuyết X cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là:

• “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;
• “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng;
• “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng.

Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:

• Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các hoạt động doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
• Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
• Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.

Nhận định về nội dung học thuyết X:

• Là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người;
• Cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.
• Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.
• Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.

Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó. Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết. Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.

Ứng dụng học thuyết X:

• Vẫn đúng trong nhiều trường hợp.
• Đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ.
• Tuy nhiên, trên thực tế dường như không có kết quả đúng 100% về Thuyết X, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp.
• Thuyết cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.

2.3. Học thuyết quản trị nhân sự Y

Thuyết Y là một lý thuyết về quản trị nhân sự (OB) được Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) đưa vào thập niên 1960, bên cạnh Thuyết X và Thuyết Z.

Học thuyết Y được đánh giá tiến bộ hơn học thuyết X. Đây được coi là học thuyết “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực từ việc nhìn nhận sai lầm trong học thuyết X. Học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

• Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
• Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
• Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.
• Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

• Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.
• Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”.
• Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức.
• Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
• Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.

Nhận định về nội dung học thuyết Y:

• Là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi con người.
• Cho rằng con người bản chất thích làm việc và không trốn tránh khi có thể.
• Con người làm việc theo nhóm thích tự định hướng và làm chủ.
• Con người sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
• Con người muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm.
• Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy.
• Không cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và không đánh giá cao việc trừng phạt khi họ không làm việc.
• Con người không thích bị kiểm soát, nếu không bị kiểm soát mới làm việc tốt.

Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác. Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.

Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ. Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y này của Douglas McGregor và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này.

Ứng dụng học thuyết Y:

• Đúng trong nhiều trường hợp. Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google... đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.
• Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao.
• Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại.

2.4. Học thuyết quản trị nhân sự Z

Thuyết Z được tiến sỹ W.Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980. Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc.

Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc. Các lý thuyết của Thuyết Z này dựa trên nền tảng lý luận và thực tiễn đã được Tiến sĩ W. Edwards Choid Deming đúc kết và phát kiến trước đó. Thuyết Z được đánh giá là một lý thuyết quan trọng về quản trị nhân sự (OB) hiện đại, bên cạnh Thuyết X và Thuyết Y. Thuyết Z đưa đến thành công của nhiều công ty nên các công ty này được phân loại là các Công ty Z (Z companies).

Nhận định về nội dung học thuyết Z:

• Chế độ làm việc suốt đời;
• Trách nhiệm cá nhân;
• Đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
• Ra quyết định tập thể.
• Đánh giá và đề bạt một cách thận trọng.
• Quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ.

Ứng dụng học thuyết Z:

• Được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế. Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành cường quốc thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành hàng đầu thế giới trong lĩnh vực của họ, vượt qua các nước Âu Mỹ.
• Các công ty Âu Mỹ sau đó đã phải nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết Z này và tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các công ty Nhật.
• Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn trong các công ty Nhật; điều mà từ đó đến nay các công ty Nhật đang ra sức nghiên cứu và thay đổi.

Tổng kết về 3 học thuyết quản trị nhân sự phương Tây: Khi so sánh ba học thuyết này với nhau thấy rằng học thuyết sau chính là sự khắc phục các mặt hạn chế của học thuyết trước. Thuyết X nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ. Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số doanh nghiệp lớn, nhiều lĩnh vực có tri thức và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên. Thuyết Z có nhược điểm tạo sức ỳ nhưng nó cũng đưa ra phương pháp hiệu quả dẫn đến sự thành công cho công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.

So sánh học thuyết quản trị nhân sự phương Đông và phương Tây: Khi so sánh học thuyết quản trị phương Tây và quản trị phương Đông ta thấy chúng giống nhau ở chỗ:  Các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình.

Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị nhân sự phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn.

Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về tri thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toàn có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu ^[4].

3. Những yếu tố chính/ nguyên tắc chính trong quản lý nhân lực

3.1. Giáo dục lý tưởng, y đức và trách nhiệm

Có thể nói giáo dục lý tưởng và y đức là công việc đặc biệt quan trọng trong quản lý nhân lực tại bất kì cơ sở/đơn vị nào. Bất kì người lãnh đạo nào dù ở cấp cao hay thấp, ở bất kì chế độ chính trị nào cũng cần những nhân viên trung thành, có phẩm chất đạo đức tốt rồi sau đó mới cân nhắc tới vấn đề chuyên môn. Cụ Hồ đã nói: Giáo dục thế hệ cách mạng cho đời sau là việc rất quan trọng và rất cần thiết. Sự sống còn của cách mạng phụ thuộc vào sự giáo dục lý tưởng và đạo đức cách mạng cho thế hệ nối tiếp. Những công việc mạo hiểm và đặc biệt quan trọng như tình báo, cảnh sát mật... đòi hỏi phải tuyển mộ và giáo dục nhân viên tuyệt đối cao về lý tưởng và đạo đức. Cựu tổng thống Mỹ Ních-xơn cũng đã cho rằng công tác tư tưởng giữ một vai trò tối quan trọng. Trong chiến tranh, một đô la chi cho công tác tuyên truyền tư tưởng có tác dụng bằng 5 đô la chi cho hoạt động quân sự ^[5].

Đạo đức và lý tưởng của cán bộ y tế, có thể tóm tắt như sau:

• Chữa khỏi bệnh cho người bệnh nhanh chóng, an toàn và làm họ hài lòng.
• Phòng bệnh cho người khỏe để làm giảm tối đa tỉ lệ mới mắc, mang lại sức khỏe và hạnh phúc cho nhân dân.
• Rèn luyện quy định y đức, xứng đáng "Lương y như từ mẫu". Khi cán bộ y tế thiếu mục đích lý tưởng trên sẽ dẫn tới những sai lầm nghiêm trọng vì nó định hướng cho toàn bộ hoạt động của người cán bộ y tế. Ví dụ, nếu chỉ chuyên sâu về chữa bệnh mà coi nhẹ dự phòng thì không giảm được tỉ lệ mới mắc, bệnh tật vẫn còn. Một bộ phận cán bộ y tế trong bệnh viện hiện nay chưa quan tâm nhiều đến công tác dự phòng, giáo dục sức khỏe cho người bệnh.

Không rèn luyện y đức thì không thể thực hiện được công tác chữa bệnh và phòng bệnh. Người quản lý coi nhẹ triết lý trên mà chạy theo lợi nhuận kinh tế trong các dịch vụ y tế chẳng hạn, họ sẽ biến các dịch vụ y tế thành nơi kinh doanh. Tại đó có thể thực hiện được chữa bệnh, nhưng không thực hiện được phòng bệnh và y đức. Bất kỳ một thành viên nào của cơ sở y tế đi trệch khỏi triết lý trên sẽ làm cho cơ sở y tế tổn thương ở mức độ khác nhau:

• Thiệt hại vật chất.
• Thiệt hại tinh thần.
• Thiệt hại cả vật chất và tinh thần (uy tín).

Làm thế nào để giáo dục được mục đích và lý tưởng cho cán bộ y tế?

Muốn giáo dục được mục đích và lý tưởng cho cán bộ y tế cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

• Nguyên tắc số một là kiên trì, giáo dục thường xuyên, liên tục, suốt đời.
• Thứ hai là đa dạng các hình thức giáo dục như phong trào thi đua trọng điểm, tuyên truyền, ra nghị quyết, các đoàn thể tổ chức, thưởng phạt phối hợp và lồng ghép với các biện pháp khác.
• Thứ ba là người cán bộ lãnh đạo/cán bộ quản lý tại cơ sở y tế phải là người mẫu mực về đạo đức cho mọi người noi theo…

3.2. Thực hiện dân chủ và tôn trọng

Bất kì một người nào trong xã hội đều có nhu cầu được tôn trọng, có thể nói đó là một nhu cầu thiết yếu, thể hiện tình cảm, văn hóa, mối quan hệ và giao tiếp của con người, tổ chức và của xã hội. Thực hiện tốt dân chủ và tôn trọng con người là một yếu tố quyết định cho quản lý nhân lực trong một tổ chức/cơ quan nói chung.

Lợi ích của thực hiện tốt dân chủ và tôn trọng:

Tạo ra sự đoàn kết tốt giữa người lãnh đạo/quản lý với nhân viên (nội khách hàng) và người được phục vụ (ngoại khách hàng - người dân hay người bệnh) cũng như giữa họ với nhau. Và nếu có sự đoàn kết này thì sẽ tạo ra được sức mạnh to lớn. Cụ Hồ đã dạy: “Đoàn kết, đoàn kết, đại đoàn kết. Thành công, thành công, đại thành công”.

Huy động được sự đóng góp trí tuệ của mọi người trong tổ chức và ngoài tổ chức: Tất cả mọi người đều được tôn trọng, ý kiến của mình được lãnh đạo lắng nghe, tiếp thu. Mọi người cảm thấy mình được gắn bó, gần gũi với người lãnh đạo và với tổ chức, coi người lãnh đạo và tổ chức là mật thiết, là quyền lợi của mình nên có trách nhiệm cao và tự nguyện đóng góp với sự nghiệp chung của cơ sở/đơn vị. Mọi người cùng nhau tích cực, chủ động, sáng tạo. Quần chúng là trường đại học tổng hợp.

Huy động được sự đóng góp về của cải vật chất, kinh phí, ngày công lao động…

Phương pháp để đạt được sự dân chủ và tôn trọng:

Các vấn đề hay quyết định quan trọng đều phải được đi từ dưới lên: Những vấn đề hay quyết định quan trọng đều được mọi người trong cơ sở/đơn vị y tế thảo luận, bàn bạc kĩ, sau đó tiến hành bỏ phiếu kín (không biểu quyết bằng giơ tay vì như vậy tính nể nang và áp đặt dễ xảy ra). Ý kiến đa số sẽ là ý kiến quyết định. Thực hiện tốt dân biết, dân bàn, dân làm, dân kiểm tra là góp phần quan trọng vào thực hiện dân chủ hóa. Những đại biểu cho dân ở từng cấp phải thực sự đưa ra quyết định dựa vào ý kiến đa số của người dân mà mình đại diện.

Sự minh bạch, công khai hóa và thông tin đa chiều: Tất cả mọi quyết định, mọi việc làm, mọi kết quả hoạt động đều phải công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng cho tất cả mọi người biết. Thông tin y tế không phải thông tin được bảo mật. Kinh nghiệm thực tế cho thấy nếu thông tin y tế bị che dấu đều có thể dẫn tới những thiệt hại tùy mức độ, đặc biệt là các thông tin về sự lây lan của bệnh. Sự công khai rộng rãi các thông tin sẽ giúp mọi người dân và các bên liên quan (cả nội và ngoại khách hàng) kiểm soát được chất lượng của hoạt động y tế, phát hiện được các vấn đề tồn tại, đề xuất giải pháp giải quyết sớm và hiệu quả. Chất lượng là sự hài lòng của khách hàng. Nói cách khác, cần thiết thông tin nhanh chóng, đầy đủ và chính xác mọi hoạt động y tế theo phương thức đa chiều. Vì vậy phát triển và mở rộng các biện pháp và phương tiện truyền thông, thực hiện tự do ngôn luận cũng là giải pháp quan trọng giúp thực hiện dân chủ và tôn trọng.

Cán bộ lãnh đạo và quản lý của cơ quan/đơn vị nhất thiết phải gần gũi, sâu sát với mọi đối tượng người sử dụng dịch vụ (SDDV), lắng nghe ý kiến của họ, giữ mối liên lạc thường xuyên với họ thông qua mọi biện pháp và hình thức như tiếp dân, hộp thư góp ý, thăm dò ý dân, đường dây nóng, đặc biệt phát huy mạnh vai trò các tổ chức xã hội dân sự trong đó có người SDDV tham gia…

Đưa các đại biểu dân bầu vào các Hội đồng tư vấn, Ban tham mưu... cho lãnh đạo, giúp ý kiến của người SDDV và các bên liên quan tham gia kịp thời và nhanh chóng vào mọi khâu, mọi quyết định của quá trình quản lý. Làm được như vậy là tuân theo nguyên tắc tạo ra hệ thống hỗ trợ cho chất lượng, một trong các cột trụ của ngôi nhà chất lượng đã đề cập ở phần trên.

3.3. Nhiệm vụ, biên chế

3.3.1. Nhiệm vụ: Bất kì một cơ sở/đơn vị y tế nào dù to hay nhỏ và bất kì một  người nào trong cơ sở y tế đều phải xác định rõ nhiệm vụ của mình thông qua bảng mô tả nhiệm vụ. Đây là việc làm hết sức quan trọng giúp mỗi cá nhân và cơ sở/đơn vị xác định rõ được nhiệm vụ của mình trong một thời gian cụ thể và hoàn thành nhiệm vụ đó. Đó cũng là một nguyên lý quan trọng của quản lý chất lượng: Phân công trách nhiệm và nhiệm vụ rõ ràng (Clear accountability and responsibility).

Bản mô tả nhiệm vụ (Job description).

• Gắn trách nhiệm cá nhân với đơn vị.
• Tạo cho cá nhân chủ động, sáng tạo làm việc .
• Công việc không bị bỏ sót, chồng chéo.
• Giúp cho quản lý nhân lực thuận tiện.
• Xác định được những nhiệm vụ cụ thể cho cá nhân và tổ chức từng giai đoạn.

Xác định nhiệm vụ cho cơ sở/đơn vị y tế  trong một giai đoạn: Nhiệm vụ của cơ sở/đơn vị y tế trong một giai đoạn do cấp trên giao, cũng có thể do giám đốc phối hợp với các cán bộ quản lý của cơ sở y tế xây dựng lên. Ví dụ, tại Trung tâm y tế M, ông trưởng phòng tổ chức cán bộ và chủ nhiệm khoa sản được giao  biên soạn  bản dự thảo chức năng nhiệm vụ của khoa sản. Sau khi dự thảo xong, bản chức năng nhiệm vụ này được trình bày trong cuộc họp mở rộng giữa các cán bộ quản lý trung tâm và cán bộ quản lý các phòng, khoa để lấy ý kiến đóng góp (nếu có điều kiện lấy ý kiến đóng góp của tất cả cán bộ công chức trong trung tâm càng tốt). Sau đó dự thảo được trình cấp trên xem xét và duyệt.

Xác định nhiệm vụ cho cán bộ công chức trong cơ sở/đơn vị do trưởng hay phó trưởng đơn vị soạn thảo rồi báo cáo trong cuộc họp để chính thức thông qua (phụ lục 1).

 3.3.2. Biên chế công chức, viên chức   Xác định biên chế  công chức, viên chức là việc làm đòi hỏi phải có cơ sở khoa học để tính toán biên chế cho từng bộ phận (khoa, phòng) và toàn bộ cơ sở/đơn vị y tế.

Những yêu tố sau đây thường được xem xét trong tính toán biên chế công chức, viên chức:

• Nhiệm vụ (khối lượng công việc ) của cơ sở y tế.
• Dân số thuộc phạm vi cơ sở/đơn vị y tế chịu trách nhiệm chăm sóc sức khỏe.
• Mô hình bệnh tật như tỉ lệ mắc, tỉ lệ bệnh nặng và cấp cứu hay nhu cầu phòng bệnh của
• nhân dân.
• Chỉ tiêu trên giao như ngân sách, cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân lực.
• Khả năng thực hiện nhiệm vụ của cơ sở/đơn vị y tế.
• Sự hỗ trợ của các tổ chức, đoàn thể nhân dân.
• Khả năng của cán bộ...

Hiện nay, các cơ sở/ đơn vị y tế đều thực hiện định biên theo Thông tư của Bộ Nội vụ - Bộ Y tế số 08/2007/BYT-BNV, ngày 05-6-2007. Tuy nhiên, theo tinh thần tự chủ, tự chịu trách nhiệm (quy định bởi Nghị định 43/2006/NĐ-CP, ngày 25-4-2006 của Chính phủ và Nghị định số 16/NĐ-CP ^[6] và các văn bản khác) các cơ quan/đơn vị y tế chủ động quyết định số lượng biên chế cán bộ của mình.  Nhờ vậy, có thể giảm được những biên chế gián tiếp, biên chế không có hiệu quả cao và đầu tư được nguồn lực cho nhiệm vụ trọng tâm của cơ quan/đơn vị.

3.4. Trình độ chuyên môn

Hiện nay, Bộ Y tế chưa có quy định tiêu chuẩn cụ thể về chuyên môn cho mỗi loại chức danh cán bộ trong cơ sở/đơn vị y tế (trừ một số chức danh như giảng viên chính, bác sĩ chính...). Vì vậy, mỗi cơ quan y tế hãy chủ động ấn định các tiêu chuẩn chuyên môn cho mỗi chức danh. Ví dụ, trưởng phòng tổ chức cán bộ tại một trường đại học y có cần thiết có chuyên môn y không và nếu có thì cần đến mức nào (trung học y, đại học y, chuyên khoa I...). Tương tự, nghiệp vụ quản lý cần tới mức nào. Nhà nước đã ban hành tiêu chuẩn của chuyên viên, chuyên viên chính. Tuy vậy, mỗi cơ sở/đơn vị y tế  lại có đặc thù riêng nên cần thiết ban hành những tiêu chuẩn đặc thù của mình. Ví dụ, tại một huyện miền núi có nhiều người H’mông sinh sống thì cán bộ y tế tại đó có cần thiết phải có bằng ngoại ngữ không, hay cần thiết phải nghe và nói được tiếng H’mông.

Tại trung tâm y tế huyện, dựa theo một số nghiên cứu và ý kiến của một số chuyên gia trong nước thì tiêu chuẩn chuyên môn cho các cán bộ quản lý  nên như sau:

Giám đốc: cần thiết là bác sĩ đa khoa được đào tạo cơ bản trở lên, học xong chuyên khoa cấp I Y tế công cộng hay tương đương, được bồi dưỡng qua lớp quản lý y tế ít nhất hai tháng.

Phó giám đốc phụ trách công tác khám chữa bệnh  yêu cầu chuyên môn như trên, không cần thiết học xong CKI Y tế công cộng nhưng cần thiết có bằng chuyên khoa I về nội hay ngoại khoa, ít nhất cũng được bồi dưỡng qua lớp quản lý y tế trong hai tháng.

Phó giám đốc phụ trách dự phòng  yêu cầu chuyên môn như với giám đốc.

Cán bộ trưởng, phó phòng: Tốt nhất có trình độ đại học, (hoặc y sĩ, nếu thiếu bác sĩ) được bồi dưỡng về trình độ nghiệp vụ quản lý y tế ít nhất hai tháng trở lên.

Với trưởng khoa: Được đào tạo cơ bản là bác sĩ đa khoa song cần thiết có bằng chuyên khoa cấp I ứng với chuyên ngành đang làm (hoặc y sĩ đa khoa, nếu thiếu bác sĩ), được đào tạo về quản lý y tế ít nhất hai tuần trở lên.

Các phó trưởng khoa: Tiêu chuẩn giống như trưởng khoa, không nhất thiết phải có bằng chuyên khoa cấp I về chuyên môn, song tối thiểu phải có kinh nghiệm về chuyên môn và quản lý khoa, sẵn sàng thay thế tạm thời khi trưởng khoa vắng.

Chú ý: Ở miền núi, trung tâm y tế thường chia nhỏ thành hai, ba cơ sở. Mỗi cơ sở cần có một phó giám đốc  được đào tạo cơ bản là bác sĩ đa khoa và qua lớp bồi dưỡng về y tế công cộng hoặc nghiệp vụ quản lý y tế tối thiểu hai tháng trở lên.

3.5. Tuyển cán bộ, công chức

Là khâu rất quan trọng, vì những cán bộ này quyết định sự phát triển của cơ sở y tế trong tương lai. Gồm các bước sau:

• Xem xét nhu cầu tuyển dụng của cơ sở y tế (xem phần xác định biên chế cán bộ) trên đây.
• Chuẩn bị các hồ sơ tuyển dụng bao gồm lý lịch, giấy khám sức khỏe, các loại bằng cấp, chứng chỉ, đơn xin việc, hộ khẩu, học lực...
• Cho làm thử một thời gian (khoảng £ 1 năm) theo kiểu hợp đồng.
• Báo cáo hội đồng xét tuyển của cơ sở y tế xem xét và quyết định.
• Tổ chức thi vào biên chế nhà nước về tay nghề và các lĩnh vực khác.
• Làm thủ tục tiếp nhận cán bộ như ra quyết định tiếp nhận, quy định bậc lương và các chế độ kèm theo, giao nhiệm vụ cụ thể, căn dặn cán bộ mới (Theo hướng dẫn tại các văn bản của Chính phủ và Bộ Y tế). Đối với nhân viên bảo vệ, tạp vụ, lái xe... không nên thi tuyển vào biên chế mà thực hiện chế độ hợp đồng. Tuỳ cơ sở/đơn vị y tế, nên nghiên cứu xem một số đối tượng khác nữa tuyển theo chế độ hợp đồng như hộ lý, công nhân sửa chữa, kỹ sư máy, điện nước, cán bộ điều dưỡng...

Một số kinh nghiệm cần lưu ý khi tiếp nhận cán bộ mới:

• Hiểu rõ và chính xác quá trình học tập, công tác của cán bộ mới.
• Trong một bộ phận (khoa, phòng) không nên tuyển vào những cán bộ có cùng trình độ, hay cùng tuổi, cùng thời gian công tác hay cống hiến như nhau trong cùng một đợt xét tiếp nhận.  Những cán bộ được  xét tiếp nhận vào cùng một đợt, nên khác nhau về lứa tuổi, năm công tác hay năm tốt nghiệp để đảm bảo tính thừa kế mà dễ quản lý .
• Nên ưu tiên xét tiếp nhận những cán bộ có quê quán hay gia đình ở địa phương sở tại, giúp họ yên tâm công tác.
• Nên ưu tiên đối tượng có công với cách mạng hay với địa phương.
• Nên xác định rõ các tiêu chuẩn để tiếp nhận cho từng loại cán bộ :
• Chuyên môn: Đại học, trung cấp, sơ cấp về y, dược hay chuyên môn gì. Điều đó phụ thuộc vào nội dung công việc yêu cầu.
• Đạo đức: Trung thực, đoàn kết...
• Sức khỏe: Có sức khỏe loại A theo quy định của Bộ Y tế.
• Cá tính, phong cách: Tháo vát, cởi mở, chịu khó... Ngoài ra, có thể cần tiêu chuẩn về hình thức. Các cơ sở/đơn vị y tế phải có một bản kế hoạch  bổ sung cán bộ mới kèm kế hoạch nghỉ hưu và đào tạo cán bộ (phụ lục 3).

3.6. Đề bạt cán bộ

Đề bạt cán bộ là chọn người quản lý và lãnh đạo cho cơ sở/đơn vị y tế, đây là vấn đề tối quan trọng trong quản lý nhân lực.

Khi đề bạt, cần tuân theo những quy định tiêu chuẩn hoá cán bộ về chuyên môn cho từng vị trí, công tác đã nêu ở phần trên, ngoài ra các tiêu chuẩn khác cần thiết phải có là:

• Đạo đức: Cán bộ được đề bạt phải là tấm gương tốt về mọi phương diện: Quan hệ, sinh hoạt, chấp hành đường lối chính sách, quy định chế độ. không sai phạm kỷ luật...
• Năng động sáng tạo;
• Có khả năng lôi kéo và vận động quần chúng (xem  phần sau về yêu cầu cụ thể đối với cán bộ quản lý );
• Sức khỏe: Có sức khỏe tốt, đảm bảo phục vụ lâu dài theo quy định của Bộ Y tế…

Một số kinh nghiệm trong đề bạt cán bộ:

• Người được đề bạt phải trải qua một thời gian thử thách công tác tại đơn vị. Đặc biệt giao cho người đó chịu trách nhiệm quản lý một đội công tác trong một thời gian.
• Tốt nhất là đào tạo kiến thức quản lý trước khi đề bạt.
• Cần thăm dò kỹ ý kiến của nhân viên trong cơ sở y tế bằng bỏ phiếu kín trước khi đề bạt và công khai hóa kết quả bỏ phiếu. Chuyển dần sang chế độ dân bầu trực tiếp.
• Cần sự bàn bạc kỹ trong ban giám đốc, đảng uỷ, đoàn thanh niên và công đoàn cơ sở y tế.
• Tốt nhất đề bạt người có quê quán tại địa phương. Miền núi, vùng cao, nơi có các dân tộc ít người thì nên ưu tiên đề bạt người cán bộ dân tộc ít người.
• Ưu tiên đề bạt cán bộ là nữ, cán bộ trẻ...
• Ưu tiên đề bạt những người có phẩm chất đạo đức tốt và có khả năng quản lý. Cán bộ quản lý khoa, đội, bộ môn thì cần có chuyên môn vững. Nếu vì thiếu cán bộ, cần đề bạt người có thiếu khuyết đôi chút về mặt này hay mặt khác thì cần nói rõ điểm yếu và cách khắc phục cho cán bộ được đề bạt, đồng thời phải theo dõi và uốn nắn thường xuyên cho cán bộ đó.

Mỗi cơ sở y tế cần thiết có bản quy hoạch cán bộ, trên cơ sở đó đào tạo và bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo và quản lý kế cận.

3.7. Đào tạo

Đào tạo là vấn đề rất quan trọng trong quản lý nhân lực, đó là một trong các nguyên lý của quản lý chất lượng: Nâng cao năng lực cho nhân viên (Capacity building). Nếu cán bộ, nhân viên không được đào tạo lại thì chuyên môn không được cập nhật hoặc không phát triển lên được. Lý do đào tạo là :

• Khoa học kỹ thuật y tế phát triển mạnh.
• Nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân tăng, mô hình bệnh tật thay đổi.
• Tâm lý của con người là muốn học tập để phát triển vươn lên.
• Nội dung đào tạo: Tuỳ thuộc vào từng người, từng cơ sở/đơn vị y tế. Song nhìn chung cần đào tạo các lĩnh vực sau đây:
• Chuyên môn: Xác định rõ lĩnh vực nào cần đào tạo. Muốn vậy, ta phải dựa vào đặc điểm của công việc (Ví dụ: Mô hình bệnh tật và tính chất bệnh tật tại địa phương), dựa vào trình độ chuyên môn hiện có của cán bộ đã đáp ứng được yêu cầu công việc tới mức nào...
• Tổ chức quản lý: Đa số cán bộ quản lý của các cơ sở y tế chưa được đào tạo về quản lý. Số ít được đào tạo một cách chắp vá. Vì vậy, nhìn chung trong toàn quốc, cần phải thực hiện đào tạo về tổ chức quản lí cho cán bộ quản lí y tế.
• Y đức: Là lĩnh vực khó đào tạo nhất, đòi hỏi phải kiên trì và phối hợp nhiều yếu tố như đã nêu ở phần trên.
• Ngoài ra còn đào tạo nhiều kiến thức khác như ngoại ngữ, tin học...

Cái cốt lõi nhất là cơ sở y tế là phải xây dựng được kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ riêng của mình và phấn đấu thực hiện đúng kế hoạch đề ra. Tất nhiên cũng giống như các kế hoạch khác, hàng năm cần xem xét lại kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ đồng thời sửa đổi khi cần (phụ lục 3). Công tác đào tạo đòi hỏi những tính chất như những nguyên tắc sau đây:

• Tính liên tục.
• Tính kế thừa và thay thế.
• Tính cải tiến không ngừng: Luôn đổi mới kiến thức, kỹ thuật, cách điều trị, phát minh những điều mới - một phương pháp quản lý nhân lực rất hiệu quả.
• Đa dạng các hình thức đào tạo: Đào tạo chính quy, không chính quy như trong giao ban, họp, hướng dẫn, tài liệu phát tay, tập huấn, uốn nắn trực tiếp, hội nghị chuyên đề, tham quan...

3.8. Thực hiện quy chế, chế độ, khen thưởng kỷ luật.

Quản lý nhân lực cần quy chế, chế độ và duy trì tốt khen thưởng kỷ luật. Trong lực lượng vũ trang thường có câu: Kỷ luật là sức mạnh của quân đội. Một cơ sở/đơn vị y tế vững mạnh thể hiện thực hiện các chế độ, quy định, kỷ luật tốt.

• Cơ sở/đơn vị y tế phải tổ chức cho mọi cán bộ, viên chức, công chức học tập Luật lao động,  Luật cán bộ công chức, các quy định chế độ về quản lý  lao động…
• Thực hiện tốt các chế độ của nhà nước đối với cán bộ, viên chức, công chức như nâng bậc lương, chế độ độc hại...
• Phối hợp các tổ chức đoàn thể phát động các phong trào thi đua lao động giỏi ngắn hạn và dài hạn.
• Kiểm tra, giám sát thường xuyên và đột xuất để duy trì kỷ luật và nâng cao chất lượng công tác.

Đối với cơ sở/đơn vị y tế chưa có điều kiện quản lý theo các phương pháp hiện đại nên chủ yếu vẫn là các phương pháp thủ công đơn giản để theo dõi người lao động. Ví dụ, bảng chấm công tuần hay tháng: Mỗi bộ phận (khoa, phòng) trong cơ sở/đơn vị y tế phải có bảng chấm công do trưởng bộ phận quản lý và chấm công. Khi có người nghỉ đột xuất cần phải có cán bộ thay thế công việc hợp lý.

3.9. Đánh giá cán bộ

Định nghĩa chung của đánh giá là:

• Đo kết quả đã đạt được.
• So sánh với mục tiêu, quy chuẩn rồi xem xét hiệu quả, giá trị.
• Rút ra những điểm yếu, mạnh; các nguyên nhân và các bài học cũng như kinh nghiệm phục vụ cho công tác quản lý và lập kế hoạch tiếp theo.

Đánh giá là một khâu cực kỳ quan trọng trong quản lý nhân lực. Nếu không có đánh giá thì không thể biết công tác quản lý nhân lực thực hiện như thế nào. Lợi ích của đánh giá cán bộ, viên chức, công chức là rất lớn:

• Xác định rõ được khả năng công tác của mỗi người.
• So sánh với mục tiêu, tiêu chuẩn, hướng dẫn xem đã đạt hay chưa đạt (hiệu quả công việc).
• Giúp xác định những tồn tại của từng người.
• Giúp định hướng cho sự phát triển của mỗi người trong tương lai.

3.9.1. Thời gian, phương pháp và nội dung đánh giá

* Đánh giá hàng ngày:

Mỗi người nên tự đánh giá nhanh một ngày vào cuối giờ làm việc buổi chiều dựa vào lịch công tác hay kế hoạch trong ngày của cá nhân. Cán bộ quản lý khoa, phòng, bộ môn và cơ sở y tế cũng nên thực hiện đánh giá cán bộ trong ngày của phạm vi mình quản lý. Giám đốc cơ sở/đơn vị đánh giá nhanh cán bộ, viên chức, công chức toàn đơn vị trong ngày  dựa vào các báo cáo đánh giá của các phòng ban, khoa, bộ môn.

Các chỉ số đánh giá có thể khác nhau giữa các cơ sở y tế. Song các chỉ số cơ bản cần cho đánh giá của khoa và bệnh viện như sau:

Số lượng và tỉ lệ % cán bộ hoàn thành công việc và không hoàn thành công việc trong ngày, lý do chính.

Số lượng và tỉ lệ % cán bộ thực hiện tốt và chưa tốt các quy định chế độ sau:

• Mặc quần áo, mũ, khẩu trang.
• Vệ sinh công cộng.
• Quy chế chuyên môn (trong phòng điều trị, phòng mổ, thủ thuật...).
• Quan hệ với đối tượng sử dụng dịch vụ (ví dụ, người bệnh và người nhà của họ).
• Quan hệ với đồng nghiệp.
• Quy chế lĩnh, bảo quản, an toàn trang thiết bị, máy móc và thuốc điều trị.
• Thường trực tại cơ sở y tế về chuyên môn, nước, bảo vệ.
• An ninh.

Các chỉ số khác nữa, tuỳ theo sự ưu tiên được lựa chọn như tỉ lệ cán bộ có sai sót chuyên môn…

Xác định rõ nguyên nhân của số cán, bộ công chức chưa thực hiện tốt các quy chế này và thuộc phòng, ban, khoa nào và đề ra các biện pháp khắc phục.

Để thuận lợi cho việc đánh giá các chỉ số trên, tốt nhất trình bày chúng dưới dạng biểu đồ dây hay cột để có thể so sánh ngày này qua ngày khác (xem ví dụ tại biểu đồ 1).

* Đánh giá tuần, tháng, quý, năm

Các chỉ số: Cũng dựa trên cơ sở các chỉ số nêu ở trên, song đặc biệt dựa vào các chỉ số ghi trong các mục tiêu của kế hoạch của  cá nhân, khoa, phòng và cơ quan y tế trong tuần, tháng, quý năm đó. Có thể bổ sung một số chỉ tiêu cho công tác đột xuất như chống dịch, ngập lụt, bão, tai nạn... Nhiều khi dựa vào các chỉ tiêu đăng ký thi đua của cá nhân và tập thể để đánh giá cho một khoảng thời gian.

Phương pháp đánh giá: Từ dưới cơ sở đi lên. Trước tiên cá nhân làm bản tự đánh giá, sau đó họp đánh giá từng người trong toàn khoa hay phòng theo phương pháp nửa kín: Mỗi cán bộ, viên chức, công chức phát biểu công khai nhận xét cán bộ khác, xong khi xếp loại thì bỏ phiếu kín. Sau đó, giám đốc cơ sở y tế phải tổ chức một hội đồng đánh giá từng cán bộ công chức, từng khoa, phòng, bộ môn dựa trên kết quả của các bản tự đánh giá cá nhân và đánh giá của các khoa, phòng, bộ môn. Tổ chức Hội đồng đánh giá như tổ chức Hội đồng quản lý chất lượng (xem phần trên).

Biểu đồ 1: Biểu đồ tỉ lệ cán bộ đến làm việc đúng giờ tại bệnh viện X, tháng 1 năm 2011.

Chú ý đặc biệt: Áp dụng nguyên lý của quản ý chất lượng trong đánh giá, cần thiết dựa vào ý kiến khách hàng để đánh giá cán bộ công chức của cơ quan/đơn vị. Với cán bộ y tế, nhất thiết phải lấy ý kiến đánh giá của đối tượng phục vụ:

• Người bệnh (nếu là cán bộ y tế trong các cơ sở điều trị) .
• Người dân (nếu là cán bộ y tế thuộc các đơn vị dự phòng) .
• Nhân viên dưới quyền và cấp dưới (nếu là cán bộ lãnh đạo hay quản lý cấp trên)...

Số thành viên của hội đồng phải là số lẻ để tránh tình trạng 50% số phiếu. Kết quả đánh giá nên phân loại từ tốt đến xấu như A, B, C hiện nay vẫn hay dùng ở nhiều cơ sở y tế.

3.9.2. Phân tích và sử dụng kết quả đánh giá cán bộ

Điều quan trọng là phân tích và phát hiện các yếu tố tích cực để khen thưởng và phát huy, nhưng quan trong hơn là tìm các tồn tại/yếu kém cũng như nguyên nhân tồn tại của các điểm yếu mà mỗi cán bộ, viên chức, công chức mắc phải hay công tác quản lý cán bộ của cơ quan y tế mắc phải. Tại đây, cần sử dụng kỹ thuật khung xương cá để tìm nguyên nhân chủ chốt của chúng. Cuối cùng, phải đưa được các giải pháp để khắc phục những yếu điểm trên, rút ra những bài học kinh nghiệm trong quản lý cán bộ, viên chức, công chức ở giai đoạn tiếp theo.

3.10. Một số hoạt động tập thể khác 

3.10.1. Xây dựng được mối quan hệ tốt, sự đoàn kết tương trợ trong các khoa phòng, bộ môn và toàn đơn vị; công tác vận động cán bộ công chức.

Yếu tố này giữ vị trí vô cùng quan trọng trong quản lý nhân lực. Khi trong cơ quan y tế có sự mâu thuẫn, sẽ kìm hãm sự phát triển. Nếu dàn xếp được mâu thuẫn đi tới thoả hiệp với nhau thì kết quả sẽ tăng lên. Khi có sự hợp tác thì kết quả còn cao hơn nữa.

Tiêu chuẩn cao nhất để đánh giá mối quan hệ, đoàn kết trong đơn vị là sự hài lòng của cán bộ, viên chức, công chức về cơ quan y tế của mình. Nói cách khác đó chính là cảm nhận của các thành viên trong đơn vị:

• Bị lôi cuốn vào các hoạt động của đơn vị.
• Cam kết với đơn vị.
• Luôn trung thành, bảo vệ mục tiêu, nguyên tắc, quy định của đơn vị.
• Tự hào về đơn vị của mình.
• Có lòng tin vào người quản lý trong đơn vị và các thành viên khác.
• Kính trọng lẫn nhau.
• Ấm cúng, chan hoà, cởi mở.
• Không giấu giếm.
• Luôn tìm tòi, sáng tạo và cải tiến công việc của đơn vị mình.
• Luôn giúp đỡ nhau hết mình, không có ai bị thua thiệt trong đơn vị.

Làm thế nào để củng cố, tăng cường được mối quan hệ, đoàn kết nhất trí trong cơ quan y tế? Đây là việc làm khó, cần làm liên tục, lâu dài,  phối hợp nhiều lĩnh vực và hình thức. Sau đây là gợi ý của một số các nhà quản lý Hoa Kỳ:

• Những người lãnh đạo và quản lý cơ quan, khoa, phòng, bộ môn phải là tấm gương tốt cho sự đoàn kết nhất trí.
• Người quản lý rất gần gũi nhân viên hiểu rõ hoàn cảnh riêng của họ.
• Khi phê phán cần phê phán sự việc không phê phán con người.
• Biểu dương khen thưởng kịp thời những ưu điểm và thành tích.
• Không khoét sâu vào điểm yếu, hãy gợi mở đường cho người có lỗi.
• Tôn trọng lắng nghe cấp dưới và nhân dân.
• Nói ít nhưng làm những việc tốt.
• Người quản lý bày tỏ sự quan tâm, tình cảm tốt với người dưới quyền trước khi nhận được tình cảm trở lại.
• Người quản lý luôn quan tâm giúp đỡ cấp dưới trong công việc chung cũng như việc riêng...

3.10.2. Phong trào thi đua

Là một hình thức vận động và lôi kéo quần chúng mạnh mẽ. Tổ chức một phong trào thi đua cũng giống như làm kế hoạch công tác, cần có các mục theo thứ tự như sau:

* Làm kế hoạch thi đua :

• Xác định mục tiêu của phong trào thi đua.
• Xác định đối tượng: Có thể chỉ trong một nhóm người nào đó của cơ quan y tế như thanh niên hoặc chỉ là phụ nữ... có thể là toàn bộ cán bộ, viên chức, công chức trong cơ quan.
• Xác định thời gian: Không nên quá dài thường chỉ dưới sáu tháng.
• Xác định điều kiện cơ sở vật chất và sự tham gia hưởng ứng của đối tượng bằng các bảng cam kết thi đua của cá nhân và các phòng, ban, khoa, bộ môn.
• Xác định thời điểm, phương pháp, chỉ số đánh giá.

* Phát động và thực hiện phong trào thi đua :

Có thể xây dựng đơn vị hay cá nhân điển hình để học tập rút kinh nghiệm song quan trọng nhất vẫn là công tác theo dõi và kiểm tra. Các bước cụ thể như sau:

• Xây dựng ban chỉ đạo: Nên có một người chủ trì. Tùy theo tính chất của cuộc thi đua mà người chủ trì (trưởng ban thi đua) có thể là lãnh đạo của cơ sở y tế hay lãnh đạo các đoàn thể như đảng, đoàn thanh niên, công đoàn... Các thành viên của ban thường gồm cả những cán bộ đoàn thể và nhân viên trong cơ sở y tế. Có thể mời cả những người có thành tích tốt trong công tác nhưng không giữ chức vụ quản lý để tham gia ban chỉ đạo thi đua. Trong ban có thể phân công nhiệm vụ cho các thành viên phụ trách từng lĩnh vực hay một số đơn vị trong cơ sở y tế.
• Phát động thi đua và thực hiện thi đua: Nên tổ chức thật vui vẻ, rầm rộ, có cờ, khẩu hiệu, diễn văn, tổ chức văn nghệ hay thể thao xen lẫn. Công bố mục tiêu, thời gian và nội dung thi đua. Các cá nhân hay đơn vị đọc bản cam kết thi đua. Buổi phát động thi đua phải gây được sự chú ý, vui tươi phấn khởi thực sự cho mọi người. Ban chỉ đạo phải tổ chức tốt mạng lưới hàng ngày đi động viên cá nhân và đơn vị, thông báo thường xuyên kết quả thi đua, biểu dương nhanh chóng kịp thời những đơn vị và cá nhân làm tốt. Tổ chức hỗ trợ những nơi làm chưa tốt, duy trì được khí thế thi đua phấn khởi trong toàn cơ sở y tế.
• Tổng kết thi đua: Cũng tổ chức thật long trọng rầm rộ về nghi thức và hình thức bên ngoài như khi phát động thi đua. Trích công quỹ của cơ sở y tế để mua các phần thưởng dành cho các đơn vị và cá nhân làm tốt, đồng thời rút kinh nghiệm toàn bộ quá trình tổ chức thực hiện phong trào thi đua.

3.10.3. Củng cố tổ chức các đoàn thể, các hội trong cơ sở y tế là góp phần quan trọng trong quản lý nhân lực.

Các đoàn thể trong cơ sở y tế quản lý toàn bộ cán bộ, viên chức, công chức theo chức năng và nhiệm vụ riêng. Người quản lý cơ quan y tế phải biết củng cố và hợp tác chặt chẽ các đoàn thể tổ chức đó :

• Đảng giữ vai trò lãnh đạo.
• Công đoàn tổ chức thực hiện.
• Đoàn thanh niên tổ chức thực hiện.
• Hội điều dưỡng tổ chức thực hiện...

Tổ chức Đảng giữ vai trò quan trọng bậc nhất trong công tác lãnh đạo cơ sở y tế nói chung và quản lý nhân lực nói riêng. Theo cơ chế hiện nay: Đảng lãnh đạo. Kinh nghiệm nhiều địa phương cho thấy rằng cần kết hợp chặt chẽ giữa Đảng và chính quyền, ví dụ: Giám đốc cơ sở đồng thời kiêm bí thư đảng uỷ cơ quan; trưởng khoa, phòng kiêm bí thư chi bộ khoa, phòng. Được như vậy hiệu lực công tác quản lý tăng gấp nhiều lần nhưng với điều kiện người lãnh đạo biết lắng nghe ý kiến của mọi đối tượng, nếu không thì có thể dẫn tới độc đoán, chuyên quyền. Không vận dụng hình thức kiệm nhiệm trên đây một cách máy móc cho mọi cơ sở y tế.

3.10.4. Vận động cá nhân.

Cán bộ quản lý cơ sở y tế gặp gỡ trao đổi, lôi cuốn và vận động từng cá thể. Hình thức này tỏ ra rất hiệu quả. Đặc biệt chú ý những người có uy tín trong đơn vị. Những người đó có thể không phải là cán bộ quản lý song họ có sức thuyết phục quần chúng cao. Cần biết sử dụng lực lượng này như công cụ quan trọng trong quản lý nhân lực. Làm được như vậy sẽ tăng cường mối quan hệ thân thiết, gắn kết giữa người quản lý và nhân viên y tế.

3.10.5. Không ngừng cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ, viên chức, công chức.

• Tìm mọi cách tăng thêm thu nhập cho đơn vị bằng chính chuyên môn của mình như mở các dịch vụ ngoài giờ, làm nghiên cứu khoa hoc, tăng cường hợp tác nghiên cứu khoa học y học với các cơ quan, tổ chức ngoài y tế. Huy động trí tuệ của tập thể để tìm ra các giải pháp và việc làm phù hợp mang lại thu nhập. Chú ý rằng nếu thu nhập không bảo đảm cuộc sống tối thiểu cho cán bộ, viên chức, công chức thì không tránh khỏi việc họ chán nản, không hoàn thành nhiệm vụ hay bỏ cơ sở y tế ra đi.
• Cải thiện đời sống tinh thần: Quan trọng nhất là giữ được sự đoàn kết, tôn trọng, thương yêu và giúp đỡ nhau. Mỗi cán bộ, viên chức, công chức coi khoa, phòng, bộ môn và đơn vị như nhà của mình. Cần thiết tổ chức các hội diễn văn nghệ hằng năm (hàng quý nếu có điều kiện) hoặc tổ chức chiếu phim, chiếu video, tham quan, nghỉ mát, thể thao, câu lạc bộ... những hình thức giải trí này mang lại lợi ích to lớn cho công tác quản lý nhân lực.

3.11. Tổ chức mạng lưới quản lý nhân lực

• Mạng lưới quản lý nhân lực trong cơ sở y tế nên được tổ chức phối hợp chặt chẽ với các đoàn thể, trong đó phòng tổ chức cán bộ và các chủ nhiệm, phó chủ nhiệm khoa, bộ môn, điều dưỡng trưởng là quan trọng số một. Các đoàn thể và các phòng ban khác phối hợp một cách chặt chẽ trong quản lý nhân lực (hình 17).
• Với cơ sở y tế ít người, phòng tổ chức cán bộ chỉ cần 3 - 4 người, nhiều khi ghép với phòng hành chính tổng hợp.
• Một trưởng phòng phụ trách chung, chuyên sâu về tuyển dụng cán bộ, đề bạt, đào tạo chính trị tư tưởng.
• Một phó trưởng phòng phụ trách các chế độ chính sách, lao động tiền lương, thay thế trưởng phòng khi vắng mặt.
• Một cán bộ phụ trách theo dõi ngày công, bảo mật, quản lý hồ sơ, tiếp nhận văn bản giấy tờ…

Trong bệnh viện, phòng điều dưỡng của bệnh viện nên liên lạc chặt chẽ với điều dưỡng trưởng khoa theo khía cạnh chức năng riêng, các đoàn thể trong cơ sở y tế cũng có tổ chức chân rết tại các khoa cùng tạo ra một mạng lưới hệ thống quản lý nhân lực.

Hình 2: Sơ đồ mạng lưới quản lý nhân lực bệnh viện

3.12. Chiến lược công tác cán bộ

Quản lý nhân lực thành công không thể thiếu chiến lược công tác cán bộ, đó là tầm nhìn vĩ mô, lâu dài (vision) của công tác cán bộ trong 5 năm, 10 năm hay 20 năm tới. Hiện nay, chúng ta đang trong thời kì mở cửa, đang hội nhập vào khu vực và quốc tế vì vậy chúng ta cần có nguồn nhân lực đáp ứng nhiệm vụ chiến lược cho cơ sở y tế cũng như cho ngành y tế trong tương lai.

Trong từng cơ y tế, từng lĩnh vực, các nhà quản lý được yêu cầu phải soạn thảo một chiến lược cán bộ dài hơi để định hướng cho công tác cán bộ trong mỗi một giai đoạn. Các cơ sở khoa học sau đây giúp cho soạn thảo chiến lược công tác cán bộ:

• Dự báo nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân trong tương lai;
• Dự báo về khả năng phát triển khoa học kĩ thuật y học và khoa học quản lý trong tương lai;
• Dự báo về sự giao lưu, hội nhập;
• Các chiến lược chăm sóc sức khỏe, kinh tế, xã hội, chiến lược về phát triển nguồn nhân lực của đất nước của khu vực và thế giới...

Chiến lược công tác cán bộ có thể được bổ sung, sửa đổi hàng năm, song cũng hàng năm công tác cán bộ cần được định hướng theo chiến lược đó.

3.13. Tổng kết, đánh giá công tác cán bộ và nghiên cứu khoa học

Quản lý nhân lực là một lĩnh vực khoa học, chúng ta không thể làm việc này mà thiếu các cơ sở khoa học, cũng như thiếu phương pháp quản lý khoa học, vì vậy cần thiết có những công trình nghiên cứu khoa học hỗ trợ. Trên thực tế, từ xưa tới nay chưa thấy một đầu tư nào rõ ràng của ngành Y tế cho mục đích trên, chỉ họa hoằn đâu đó có một chút số liệu hay bình luận về quản lý nhân lực nằm rải rác trong các công trình nghiên cứu khoa học về chuyên môn mà thôi. Đội ngũ cán bộ giảng dạy và nghiên cứu về khoa học nhân lực y tế rất ít và chưa được đầu tư đúng mức. Các cơ sở y tế cũng như các lĩnh vực chuyên sâu và ngành Y tế cần thiết có những đầu tư thỏa đáng về nhân lực, kinh phí phục vụ các công trình nghiên cứu cho lĩnh vực này.

Bên cạnh đó việc tổng kết, đánh giá về công tác cán bộ cũng cần thiết được đặt ra. Chúng ta có rất nhiều các hội nghị tổng kết, đánh giá về chuyên môn diễn ra hàng năm trong ngành Y tế, nhưng hội nghị chuyên đề về quản lý và phát triển nhân lực y tế còn quá ít ỏi. Mỗi địa phương, mỗi lĩnh vực y tế và ngành Y tế cần thiết phải tổ chức các hội nghị chuyên đề này định kì hàng năm hay theo giai đoạn, tập hợp các cán bộ lãnh đạo và các nhà quản lý nhân lực cùng nhau chia sẻ kinh nghiệm, cập nhật những kiến thức, định hướng và phương pháp quản lý mới...có vậy mới có thể thúc đẩy được lĩnh vực này.

Tóm lại: Quản lý nhân lực là một khâu quản lý quan trọng nhất và phức tạp, khó khăn nhất, đòi hỏi một nghệ thuật quản lý mềm dẻo, tác động tổng hợp từ nhiều biện pháp, nhiều phía. Với cơ sở y tế ở các địa phương vùng núi thường chia thành 2 - 3 cơ sở nhỏ thì việc quản lý nhân lực nói chung sẽ khó khăn hơn nhiều, cần phải có những nghiên cứu thêm để làm công tác quản lý nhân lực tốt hơn. Trong quản lý nhân lực điều cốt lõi nhất đối với cán bộ quản lý là giáo dục về lý trưởng, y đức; thực hiện tốt dân chủ và tôn trọng; lôi kéo vận động quần chúng bằng cách không ngừng cải thiện sự đoàn kết, đời sống vật chất và tinh thần, kèm theo đó là có quy chế rõ ràng; thực hiện công bằng ở cơ sở với một hệ thống tổ chức quản lý rộng khắp và có hiệu quả. Có thể tìm hiểu thêm về Lập kế hoạch chiến lược bệnh viện.

PGS.TS Vũ Khắc Lương